激發員工的內在驅動力
很多領導在潛意識中將員工放在被動的位置上，企圖用一種外在驅動力，如強製、督促等來挖掘其才智。而權威研究結果顯示，強製督促會降低表現的級別，員工自我驅動卻可以表現出三種人格動力。
一是出眾意識。它使人自信，追求卓越，使人充分發揮潛力和能量，處於持續不斷的發展過程中。
二是批判意識。它使人經常向現實挑戰，同時歡迎來自現實和他人的挑戰，主動發現和改進工作中的問題，歡迎挑戰性強的工作或任務。
三是超前意識。這是一種向前看的品質，它使人追求高遠的目標，向未來和理想靠近，表現為看重培訓機會或者投資對自我的提升。
如何激發員工的內在驅動力呢？
首先，確定員工需求的基本假設和內驅力的最佳著力點。每個企業對員工的要求都不一樣，每個企業員工的表現也不一樣，因此，激勵員工內驅力的製度要保持有機平衡。
其次，設計具體策略。比較常規的手段有以下幾類。
成就刺激。適宜提供給員工的是成功與失敗機遇各半的工作：根據他們的能力情況交給他們有適度挑戰性的工作目標；及時明確地向員工反饋其工作績效的信息。
環境刺激。為員工創造相應的環境氣氛。和睦、友善的環境可培養員工的合作精神，但易降低團隊進攻性；而競爭性高的環境可以刺激員工不斷地提升個體表現，但易各自為政。
對人的發展挑戰。將發展機會置於某種挑戰、爭取過程。發展機會的獲得不僅意味著員工能力的提升，也意味著員工自身競爭力、事業資源的提升。企業與人的合作關係。建立領導與員工之間的平等關係，將員工的職業發展統一為企業的事業發展，使“屬於XX企業”成為員工能力和事業成就的標記。
最後，是製度、理念的培養階段以及相應的監督、製衡機製。激勵製度一旦建立起來就不宜過多更改，而是要將這種製度變成企業文化的一部分；另外，也要設計相應的退出機製，對於那些難以實現自我驅動的員工激勵無效後應該淘汰。
內驅動力歸根到底是員工自身一種內在的動機或情感、心理因素，隻有內化為一種內在意識才能時時驅動員工的行為與抉擇。
最佳雇主：讓員工“51%給自己幹”
蒙牛集團董事長牛根生發表過一篇名為《最佳雇主：讓員工“51%給自己幹”》的文章中寫道：怎樣才能使員工更快樂？員工給自己幹活最快樂。以下內容摘自該文章。
生產隊的社員、國營工廠裏的工人，往往越幹越不快樂。我們要把給自己幹與給社會幹結合起來。51%給自己幹，其餘的給別人幹、單位幹、國家幹、人民幹。也就是說，要讓“給自己=”控股。