有一個擔任撞鍾一職的小和尚，半年下來，他覺得工作無聊至極。有一天，寺院住持因為他不能勝任撞鍾一職而宣布調他到後院劈柴挑水。
小和尚很不服氣地問住持：“難道我撞的鍾不準時、不響亮？”
老住持耐心地告訴他：“鍾聲是用來喚醒沉迷的眾生的。你撞的鍾雖然很準時，但是鍾聲卻空泛、疲軟，甚至缺乏渾厚悠遠的氣勢，因而沒有感召力。”小和尚沒辦法，就隻好到後院去劈柴挑水了。
其實，出現“當一天和尚撞一天鍾”這種結果，完全是由於寺院住持沒有提前公布工作標準和目標造成的。假如這個小和尚在進入寺院的當天就明白撞鍾的標準和重要性，那麼他肯定不會因怠工而被撤職。工作標準和工作目標是員工的行為指南，如果缺乏它們，往往會導致員工的努力方向與公司整體發展的方向不一致，造成大量的人力和物力資源的浪費。由於缺乏參照物，時間久了，員工往往容易形成自滿的情緒，導致工作懈怠。
亞裏士多德曾說過：“要想成功，首先要有一個明確的、現實的目標——一個奮鬥的目標。”
要讓每個人都能夠了解團隊的方向，就必須設定高目標，而且還要以量化的手法，務實地定出能夠展現進度和成果的指標。這樣，可以保證每個成員都能在自己的崗位上盡職盡責。
大家所熟悉的英特爾公司是以“計劃式管理”來推動結果導向的理念。它的每一個事業部、每一個部門甚至每一個人，都必須為自己設定每一個季度的目標，並且為了完成設立具體的目標，所有目標的設定都要以公司的方向為指導原則。每個季度結束之時，每個人都要為自己的成果進行評分。同時，也經由相同的步驟設定下一季度的目標。
為了保證所有人都了解公司的方向，英特爾公司每一季度都要為所有員工舉行公司的營運會議。在會上，英特爾會公布公司營運狀況以及市場競爭狀況，還有當季事業計劃的完成度等。同時，英特爾公司也會在會中討論公司下一季的主要目標。這樣的會議是希望每位員工不至受限於自己的工作範圍，而能夠著眼於公司整體的狀況，並與公司未來的方向有一致的腳步。如此一來，才有可能凝聚起每一份力量，完成公司整體的目標。
英特爾公司習慣於為各個組織設定一些讓人乍看覺得無法達成的“高目標”。然後，創辦人葛洛夫再和相關的小組進行密切討論，找出合理的目標，並且會對市場需求以及公司的資源做合理的評估。
最典型的例子就是1993年，英特爾公司訂立PCI晶片組的業績目標。當時，葛洛夫覺得英特爾能夠把當年晶片組的業務提升到100萬套，但是部門總經理卻依照他的經驗，預估當年的業績是20萬套。葛洛夫表示，PCI將會廣泛地被業界接受，因此100萬套的業績對他們來說並非天方夜譚。但是部門經理卻認為PCI市場還需要經過一段時間才能架構起來。經過討論，大家最後一致同意，60萬套是一個可接受的目標。經過一年的努力，在不停推動PCI規格與新產品之後，英特爾終於在年底達成了預定的目標。
第二年，同一個經理人、同樣的團隊，他們卻提出了500萬套的銷售目標，遠遠超過了葛洛夫的預期。小組積極而自發地設定了高目標，當年他們再次實現了預定目標。
“看板管理”被看做是驅動所有組員向著同一個目標邁進的最佳工具。英特爾公司把進度張貼在會議室裏。每天，每個人都會為各種進度而雀躍不已，英特爾公司也終於在年底達到了這個目標。對生產部門來說，進度非常明確，產量、庫存量、成本等是最具體的指標。而對業務部門來說，接單、出貨以及即將敲定的案子，同樣是清晰可見的指標。
但是，除了生產與業務之外，組織上的產值就不那麼容易評估了。一般情況下，大部分公司都不會去評估市場行銷部門的產值，原因是市場行銷的成果往往很難量化。早期英特爾公司是用“用以設計”來判定市場行銷的成果。以英特爾微處理器展開設計為例，一家公司一旦投入資源，比如說購買了英特爾的開發係統，英特爾公司就會認定這是一個“用以設計”，因為客戶已經投入了資金和人員，相當於對英特爾的一種承諾。一旦廠商采用了英特爾的係統來設計，在產品量產之後自然會轉化為訂單，變成可見的業績。
在20世紀80年代，當英特爾公司推動“致勝”計劃時，英特爾每周都要檢查“用以設計”的狀況，隨著數量節節上升，英特爾公司知道“致勝”計劃奏效了。當英特爾推動“Intel Inside”媒體計劃時，英特爾公司會以市場的曝光率以及使用者的喜好度來作為成果的指標。英特爾直接搜集世界各地使用者的意見，這些意見是使用者對英特爾最直接的評分。而隨著指數上升，葛洛夫相信“Intel Inside”已經逐步達到了原先期望的市場效果。