以上案例中所講的這家公司，以協同平台為載體，通過工作方式的改變進一步推動了管理方式的變革，協同平台為該公司實現扁平化管理提供了技術保障和支持，讓組織的各項工作運行得更加靈敏和迅捷。
要點回顧
製約管理幅度增加的關鍵，是無法處理管理幅度增加後指數化增長的信息量和複雜的人際關係，而這些問題在計算機強大的信息處理能力麵前就能迎刃而解。
走動式管理——微服私訪有好處
企業主管身先士卒，深入基層，體察民意，了解真情，與部屬打成一片，共創業績。
走動管理，從字麵理解，是指高層管理者抽出時間經常到各下屬辦公室走動，通過與員工直接交流的方式來獲知更多的員工工作問題，及時了解員工工作困境的一種策略。這一概念最早出現於美國著名管理學者彼得思與瓦特門在1982年出版的名著《追求卓越》。該書中提到，越是高層主管就越應該注重走動式管理，至少應該有一半以上的時間要走出辦公室，實際了解員工的工作狀況，並給員工加油、打氣。
在實際工作中，一個好的領導者隻有時常進行走動式管理，才能及時發現並解決問題。
當管理者把工作授權給下屬時，一定要親自監督，走動式管理就是最佳實施辦法。
一次，某大型超市的主管請該超市的經營顧問潘剛幫助一位女業務員提高業績。見麵後，潘剛發現該業務員不僅形象好，而且口才也很不錯，但連續幾個月的業績都為零。身為經營顧問的潘剛知道，必須要和她一起去拜訪客戶，實行走動式管理，隻有這樣才能知道她到底存在哪些問題。於是，潘剛提前告訴那位業務員，自己將和她一起去拜訪客戶，但是為了不讓客戶有不舒服的感覺，讓她不要當著客戶的麵說出自己的身份，隻說自己是一個普通助理就行了。
在與客戶溝通的過程中，潘剛發現，這位業務員的話太多，比如每次都問對方的采購人員：“還有沒有問題啊？”采購說沒有問題了，她接著問：“你到底還有沒有問題，你真的沒有問題了嗎？”這樣一問，顧客又想出了另外一個問題，到最後連該業務員自己都無法解決了。
通過這次會麵，潘剛隻送了該業務員兩個字——閉嘴。10個月後，這位女業務員的月收入竟然從5000元提高到50000元！
試想一下，假如潘剛沒有實行走動式管理，他就不可能很快發現問題、解決問題，那麼這位業務員的業績依舊不理想。因此，領導者要實行走動式管理，不要局限於辦公室內，應該身先士卒，跟隨下屬一起去開發市場，帶領下屬們去拜訪客戶。
前世界首富保羅·蓋蒂，24歲時就擁有百萬美金的資產，而他的員工也都死心塌地地為他工作。
當問及原因時，員工們表示：“每次我們到油礦的時候，發現第一個到的人就是保羅·蓋蒂本人。連世界首富都親自跟我們一起挖石油，我們在這裏工作一定有前途。”
走動式管理最大的好處就是便於上層主管收集最新的信息，並配合情境作出最佳判斷，以及早發現問題並解決問題。通過這種渠道搜集到的信息可以彌補正式溝通渠道存在的不足。在正式溝通渠道中，不論是由上到下，還是由下到上的信息傳遞，經過層層轉達後，要麼是原意盡失，要麼就是信息丟失；而通過正式溝通渠道搜集到的信息，由於缺乏實際情境的輔助，不易讓主管作出正確的判斷，往往會因此失去解決問題的先機。
走動式管理最適合的人群往往是離一線比較遠的高級主管，他們一般處在“金字塔”的最頂端，遠離“金字塔”的底層——基層員工，他們對實際工作情況的了解隻限於一紙文件。因此，高層管理者更需勤於走動，以協助其作出正確、科學的決策。
走動式管理成功的關鍵是具備敏銳的觀察力。在走動的過程中，主管必須善於觀察，不斷通過詢問、回答和肢體語言等，對員工的行為作出準確的判斷，對信息做出及時的回應。而主管的態度同樣很重要，如果讓員工產生被監視的感覺，那麼主管就很難獲得想要的信息，至少很難獲得真實信息；如果主管來去匆匆，也難以達到預期效果。
要點回顧
走動式管理是一種創新管理方式，這種管理風格已顯示出其優越性。管理者不是到各個部門走走而已，而是要搜集最直接的訊息，以及時發現問題並解決問題。
螞蟻式管理——自發式管理
螞蟻在集結的時候往往能夠自我組織，而不需要任何領導人的監督，它們能夠組成一支很好的團隊。特別是在環境發生突變時，它們能夠迅速調整策略，尋找解決問題的方法。螞蟻的這種能力被專家們稱為“蟻群智慧”。