要點回顧
對每個個體來說，隻要按照既定的規則來完成本職工作就可以了，不需要每隻螞蟻都知道整體的情形。再複雜的行為，也能用相當簡單的互動來協調。
矩陣式管理——每個部門都有民兵
矩陣式管理是一種組織結構的管理模式，由專門從事某項工作的工作小組的形式發展而來。
矩陣管理結構中的人員分別來自不同的部門，有著不同的技能、不同的知識和不同的背景，大家為了某個特定的任務（項目）而共同工作。
好萊塢有個著名的大片叫《黑客帝國》（英文叫《The Matrix Reloaded》），其中的Matrix一詞可以理解為“矩陣”。特別是在虛擬的互聯網世界中，“矩陣”一詞似乎顯得深奧、晦澀。因此，很多人不喜歡“矩陣”，更多的人是不適應矩陣。但實際上，矩陣是無處不在的，特別是在管理和組織當中，隻要存在分工，就會有矩陣的存在。
比如，某一家電銷售公司的財務部門從事資金、會計等方麵的工作，而人力資源部門負責招聘、薪酬、考核等，二者都是橫向的職能部門；同時，該公司又會按產品類型，將部門分成黑色家電部（如電視機、DVD等）和白色家電部（如冰箱、洗衣機、空調、微波爐等），每個部門都有自己的相關規定和流程，當需要完成某一共同任務時，來自不同部門的人員就會組織在一起，成立項目小組，以增加部門之間橫向以及縱向的聯係，在組織內部形成矩陣式的組織結構。
矩陣式管理本質上是一種雙線管理，即管理者不僅要考慮縱向管理，更要考慮橫向管理。其優點就在於按照項目進行組織時，可以增強不同部門之間的配合以及信息交流，可以機動靈活地隨著項目的開始與結束成立或解散項目小組。一個人可以同時參加幾個項目小組，這樣也大大提高了人員的利用率。而其缺點在於成員可能受到雙重指揮，項目負責人無法完全調動成員，甚至會影響組織的效率和穩定性。
當組織規模較小、部門分工模糊的時候，矩陣式管理一般起不到什麼作用。那麼什麼樣的組織才需要矩陣式管理呢？當組織發展到一定程度，比如產品多元化、市場更加分散、業務十分繁雜時，就需要對組織結構及時做出調整，需要以一種更加柔性的、靈活的矩陣式管理來代替單一的管理體製，通過設立跨職能部門，強化彼此間的信息流通，從而更加靈活、有效地協調各項不同業務的開展。
實際上，IBM公司的轉型通常被看做是一次著名的“矩陣式革命”。
早在1993年之前，IBM公司的組織結構是典型的“金字塔”式組織，眾多銷售事業部之間也幾乎沒有橫向聯係。公司前CEO艾克斯隻注重業績增長，卻對客戶需求一無所知。因此，公司服務品質差、決策流程長、市場反應遲鈍，導致IBM公司飽受“金字塔之傷”，虧損額連年遞增：1991年28.3億，1992年增到49.6億，到了1993年則高達81億，創下了華爾街的曆史紀錄。
1993年，IBM公司對高層進行了重大的人事變動，艾克斯下台，臨危受命的郭士納對IBM進行了“矩陣式”改造。
他的改革計劃主要分兩步：第一步，將各事業部按照“以顧客為中心”的原則進行重組，整合成以產品、業務類為主的兩大團隊，讓他們既存在競爭又彼此合作；第二步，將原來“金字塔式”的官僚體製由8～9個層級縮減為4層，重新將決策權收歸總部，各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部的產品類、業務類總經理共同管理。
郭士納經過一係列大刀闊斧的改革，終於在1996年迎來了收獲。當初，因為不滿IBM的管理體製而憤然離開IBM公司，轉向其對手購買硬件和軟件的全美前十大計算機買主，與IBM“失聯”已久的美國保德信人壽重回IBM的懷抱。
自從IBM改革，重組了旗下金融事業部後，專門組織了軟件實驗室用於協同開發數據管理新軟件。為此，保德信與IBM簽下一紙為時5年、總額為3.4億美元的采購合約。IBM一路過關斬將，終於踏上了一個新的台階。
通過以上案例我們不難發現，在改造前，IBM是典型的“金字塔”管理模式，企業按照單一區域、業務職能、客戶和產品等元素來劃分部門，而忽略了客戶的需求，因而對市場反應緩慢，最終導致市場份額下降，造成企業虧損。“矩陣變革”之後，資源得以充分整合，部門之間的橫向聯結變得密切，反應速度獲得提高，客戶滿意度也由此提升，企業競爭力得以增強，成為“矩陣式管理”促進企業發展的典範。