懲罰的手段包括批評、警告、處分，嚴重時也可以使用降薪、降職、取消福利和休假等多種手段。當然，鑒於後果的嚴重程度，一些過於嚴厲的懲罰手段不可以隨便使用，以防止對員工造成過大的傷害。
要點回顧
在挫折管理的過程中，管理者首先需要給予員工充分的培訓和指導，讓員工形成一種正確的歸因，並能夠及時消除不良的情緒，幫助其學會利用挫折促進自我發展與成長。
標杆管理——看齊領頭羊
標杆管理法由美國施樂公司於1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起並稱為20世紀90年代的三大管理方法。
實際上標杆就是榜樣，這些榜樣在業務流程、製造流程、設備、產品和服務方麵所取得的成就，就是後進者瞄準和趕超的標杆。中國有句古話：“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失。”
其實，做企業也是這樣。在自己麵前樹立一麵鏡子，明得失，找差距，而後才能進步。
齊白石先生曾有句名言：“學我者生，似我者死。”一句話即道出了“標杆管理”的真諦，值得所有管理者深思。標杆管理，是指一個組織要與比其績效更高的組織進行比較，不斷超越自己、超越標杆，追求卓越、組織創新、流程再造，以便取得更好的績效的過程。在組織管理工作中，標杆管理不僅應用於組織和組織之間，同一組織的不同成員之間也可以使用標杆管理。
英國大學比較盛行皮劃艇運動，某所大學中有A、B兩個皮劃艇隊，每年兩隊之間都要舉行一次比賽。
第一年，B隊曾以1英裏（1英裏=1.609 344千米）的優勢獲勝。
初次經曆失敗打擊後的A隊並沒有氣餒，他們依然滿懷希望。A隊的教練在經過幾周觀察與數據搜集後，終於找出他們與B隊的差距。他發現B隊有1個隊長和7個劃手，而A隊卻有4個隊長和4個劃手。
找到了差距之後，教練非常高興，他決定以B隊的方式來調整隊伍結構。
然而，第二年B隊依然以0.8英裏的優勢取勝，A隊教練十分不解。經過再次比較研究之後，他發現B隊不僅將皮劃艇製成了龍形，而且用了一種特殊的木材，速度更快。找到差距之後，教練立刻請人完全按照B隊的樣子設計製作劃艇，準備在第三年比賽時使用。
令教練沒想到的是，第三年B隊又以0.6英裏的優勢贏得了比賽。教練有些著急了，連忙又去打探消息，經過仔細觀察與私下了解之後，教練發現B隊隊員的年薪比往年提高了1000美元，而且B隊的讚助商也承諾如果能夠獲得冠軍，每名隊員將有1000美元的額外獎金。
A隊教練在與讚助方進行談判之後，終於使讚助方拿出了激勵方案，將隊員的薪水也提高到了B隊的水平，並且比賽獲勝也將有獎金。
第四年B隊再次以0.5英裏的優勢贏了。A隊教練陷入了苦惱之中，他不明白，為什麼自己做了這麼多，卻仍然和B隊存在如此大的差距。
無奈之下，他去請教當年自己從事皮劃艇運動時的老教練。老教練在聽完他的描述後說：“我知道你們和B隊真正的差距在哪裏。”
老教練進一步解釋說：“你發現人員的分配不合理時，你們便進行了人員方麵的重新分配；當發現自己的劃艇設計與對方不同時，也開始重新設計；知道對方隊員的工資比自己隊高時，也采用了同樣的工資待遇來激勵隊員。可事實上這樣做的後果是，你們一直跟在對方的後麵。”
這時，教練才恍然大悟。
第五年，A隊終於以0.1英裏的優勢取得了冠軍。這一次，教練沒有去尋找自己與對手的差別，而隻是在劃槳時設計了一個槳鼓，每當隊員劃槳時，槳鼓便“咚咚”作響，隊員的士氣也就會一浪高過一浪，終於拿到了冠軍。
這個故事告誡我們：通過比較，我們的確能夠發現差距，但是卻難以讓我們找到真正的差距。
按照對手的步伐前進，雖然可以讓我們有所進步、縮短差距，但這也隻能縮短差距，相反我們卻會因此成為對手的影子，最終永遠無法超越對手。
因此，隻有擺脫對方的束縛，不斷從自身出發去尋找新方法、新思路，才有可能不斷地超越自我、超越對手。這也正是標杆管理的精髓所在。
實施標杆管理，發揮其優勢，避免其局限性，需要把握以下三個關鍵點：