在過於嚴厲的負激勵措施下，可能會給員工造成工作上的不安定感，使員工與上司關係緊張，同事間關係複雜，有時甚至會破壞企業的凝聚力。如果負激勵措施過輕，處罰與不處罰相差不多，員工就不會予以重視，那麼負激勵在工作中就起不到震懾作用，也達不到預期目的。因此，在運用中把握負激勵的度至關重要，因此要區別對待不同的員工與群體。
3.任何偏差都不可以產生
執行時，負激勵要把握得比正激勵更為準確和恰當，一旦產生偏差，員工就會斤斤計較，導致企業管理者權威掃地，甚至可能會使企業管理製度形同虛設。因此，負激勵在執行過程中不能產生絲毫偏差，這就要求管理者在使用這種激勵方式時要十分謹慎。
4.將物質負激勵與精神負激勵結合使用
負激勵方式包括兩種，即物質負激勵與精神負激勵。兩者相輔相成，都是負激勵中不可或缺的部分，將兩者結合使用可以產生更好的效果。當員工的錯誤行為較輕微時，一般隻采用精神負激勵方法，如批評、警告等；當員工所犯錯誤較嚴重時，除精神負激勵外，還可對其施以物質負激勵的“極刑”，諸如罰款、扣薪等。
要點回顧
物質負激勵與精神負激勵從不同的側麵對人的行為起強化作用，相輔相成。兩者結合可以使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣，最終使企業管理盡善盡美。
虛擬組織——現代企業雲計算
虛擬組織是指兩個以上的獨立實體，為迅速向市場提供產品和服務，在一定時間內結成的動態聯盟。
虛擬組織沒有固定的組織層次和內部命令係統，而是一種開放式的組織結構，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過競爭招標或自由選擇等方式精選出合作夥伴，迅速形成各專業領域中的獨特優勢，實現對外部資源的整合利用，從而以強大的結構成本優勢和機動性，完成單個企業難以承擔的市場功能，如產品開發、生產和銷售。
世界經濟在過去的幾十年中發生了翻天覆地的變化，企業必須麵對市場和競爭中急劇而不確定的變化，而不斷地尋求生存與發展，在這樣多變的市場環境中產生了虛擬組織——一種動態的組織機製。
1993年2月8日，虛擬組織被《商業周刊》定義為一種新的組織形式，它把人員、資產、創意動態通過技術手段聯係在一起。其成員可能是這個虛擬組織中獨立的廠商、顧客，甚至是競爭對手，為達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的，他們通過信息技術連成臨時的網絡組織。相對於傳統組織，虛擬組織區別於其他組織有明顯的特點，它沒有正式的組織圖，也沒有中央辦公室，更沒有傳統組織的多層次組織結構。虛擬組織的成員間有一定的合作目標和協作關係，成員可以是合作夥伴，也可以是競爭對手，成員通過虛擬組織可以達到共贏的目的。虛擬組織的特征如下：
1.具備整合成員的核心能力和整合資源的能力
虛擬組織就像體育中的全明星隊一樣，擁有在整合成員能力和資源方麵的優秀能力，為了應付每天的變革和挑戰，它集中了最優秀的成員。虛擬組織能夠充分利用各個成員的核心能力和資源，降低時間、費用和風險，提高組織的效益，這就是虛擬組織最大的價值所在。
2.成員必須以相互信任的方式行動
成員間的相互信任和合作是虛擬組織存在的前提。組織中的各個成員在合作中必須彼此信任，彼此配合行動，以獲取共同的市場為目的結合在一起，形成一個對外的完整組織。成員之間存在強烈的依賴關係，否則單憑個人將無法取得顧客的信任。
3.存在時間的不固定性
市場機會是虛擬組織建立的基礎，將分散在許多現實組織中的成員的核心能力的全部或部分結合起來形成虛擬組織，並善於抓住市場機會，當市場機會消失或任務完成之後，虛擬組織隨即解散。因此，虛擬組織可能存在幾個月，也可能存在幾十年，這就是虛擬組織的存在時間不固定的原因。
思科公司是在企業內部推行網絡虛擬組織的先鋒，同時也是全球領先的互聯網設備與解決方案供應商。思科公司80%的員工是在網絡上進行招聘的，這些員工因為遍布在全球各地，所以他們無須到辦公室上班，隻要在各自家中就能完成工作，思科公司則通過網絡對其進行管理與溝通。
思科公司采用了一種網絡虛擬協作的方式，為了讓來自全球各地的員工更好地協作完成工作任務，思科公司以虛擬會議、協作空間等多種協作工具構成完全遠程方式，這種方式幫助公司節省了大量的差旅費用，並加強了團隊協作能力。