思科將全球的人員、知識和信息通過網絡協作聚集在一起。例如日本的員工可以在第一時間通過網絡交流信息盡快解決東京的客戶的緊急需求；如果遇到他們無法解決的問題時，公司會將全球範圍內最好的相關專業人員通過網絡協作工具調集在一起組建工作團隊，這個團隊的技術人員可能來自美國，管理人員可能來自歐洲，而工程人員可能來自中國。這個由來自世界各地的專業人員組成的隊伍，能以最低的成本和最快的速度對客戶的需求做出反應。
思科還可以通過網絡向所有組織成員迅速發布信息，以增強員工的向心力和協調性……這些基於網絡的服務成為團隊之間的協作黏合劑。
盡管思科公司的員工來自世界各地，但這些員工卻表現出了令人佩服的卓有成效的協作能力。單槍匹馬式的生存方式早已隨著信息技術的發展、市場競爭的加劇和全球化市場的形成成為曆史。任何組織都需要在與其他組織，甚至是與競爭對手的合作中立足。因此，具有強大生命力和適應性的虛擬組織成了未來組織發展的必然趨勢。這種組織可以準確有效地把握住稍縱即逝的市場機會，它的形式非常靈活機動，而其便捷、靈敏的信息體係在大大提高了組織效率的同時，也為組織節省了大量的經營成本，成為市場的新寵。
全球範圍虛擬組織的構建仍然在探索之中，盡管虛擬組織概念的提出已經有十多年之久。人們寄希望於信息技術的提高，而且信息技術的發展本身還需要時間。長遠來看，虛擬組織的變革是循序漸進的，因此，組織不可能在漫長的等待中喪失市場機會。
要點回顧
隨著信息技術的發展、競爭的加劇和全球化市場的形成，沒有一家企業可以單槍匹馬地麵對全球競爭。因此，由常規組織過渡到虛擬組織階段是必然的，虛擬組織日益成為公司競爭戰略的“武器庫”中的核心工具。
苛希納定律——最合適的人幹最多的活兒
實際管理人員比最佳人數多，工作時間不但不會減少，反而會隨之增加，而工作成本就要成倍增加。
在管理上，並不是人多就好，有時管理人員越多，工作效率反而越差。隻有找到一個最合適的人數，管理才能收到最好的效果。苛希納定律雖是針對管理層人員而言的，但它同樣適用於對公司中一般人員的管理。在一個公司中，隻有每個部門都真正達到了人員的最佳數量，才能最大限度地減少無用的工作時間，降低工作成本，從而達到企業的利益最大化。
在19世紀80年代，美國有一家組織準備淘汰一批落後的機器設備，以此來提高組織的整體效益。對於這些落後的機器設備，到底該怎麼處理，組織的高層領導人物專門開了一次會議。董事長說：“這些設備雖然落後，但是不能扔，日後可能還用得上，所以還是找個地方安置吧。”
於是，董事會成員說：“找地方麻煩，就在組織附近建造一間倉庫吧。”
董事長說：“建倉庫可以，那怎樣去防火防盜啊？那些東西是用錢買回來的。”
董事會成員說：“要不找個人來看管吧。”
董事長說：“那個人要是玩忽職守該怎麼辦？”
董事會成員說：“那就成立一個計劃部，一個人負責下達任務，一個人負責製訂計劃。”
董事長說：“那組織怎樣才能了解這些人的工作績效？”
董事會成員又說：“那就再成立一個監督部，一個人負責績效考核，一個人負責寫總結。”
董事長說：“既然這些人的工作職務都不一樣，那薪金就該區別開來。”
董事會成員又說：“那就再成立財務部，一人負責計算工時，一人負責發放工資。”
董事長說：“這些人在工作期間出了岔子誰來負責？”
董事會成員說：“那就成立管理部，一人負責計劃部工作，一人負責監督部工作，一人負責財務部工作，一人是總經理，對董事會負責。”
會議就此結束，董事會成員舉手表決通過。但找來會計人員核算，用於倉庫的這筆費用就高達20萬美元。這個費用太高了，董事長和董事會成員當然不會通過，於是倉庫計劃宣布破產。
這個故事講的是“苛希納定律”的現象。
那麼，如何精兵簡政呢？沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓為我們提供了一個很好的案例。