八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業務。1991年銷售額近200億美元，其中軟飲料69.152億，快餐55.658億，餐館71.269億，餐館業務首次在銷售額上超過軟飲料。這些餐館係統在百事的領導下在美國和國際市場高速增長，尤其在國際市場上年銷售額增長率持續多年超過12%。
此外，百事的多元化戰略還包括：1968年巨資購入了北美長途搬運公司，1970年購入了威爾遜運動用品公司，1972年購入亨利酒業公司。90年代初百事的產品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建築工程等。
百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導年輕人積極進取的生活態度，寓意是對年輕人來說，機會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事在廣告方向上，確定了口號為“百事可樂，新一代的選擇”的廣告主題，推出了“現在，對於那些自認為年輕的消費者來說，百事可樂正是你們的最佳選擇”以及“奮起吧，你是百事可樂新時代生龍活虎的一員”的主題廣告，並以歌曲形式通過電台、電視台反複詠唱：“今天生龍活虎的人們一致同意，認為自己年輕人是‘百事可樂’，他們選用正確的、現代的、輕快的可樂，認為自己是年輕的人現在就喝百事。”以後，又進一步推出了“現在，百事可樂是年輕人的飲料”的廣告口號以及更富有誘惑力和鼓動性的“起來吧，你們是百事可樂年輕的一代”的震撼人心的口號。這些廣告迎合了青年一代充分顯示自己富於青春活力、做時代先鋒的願望。今天，百事年輕、朝氣、新一代的形象深入人心。
經典商戰對決：
可樂巨頭的配方大戰
可口可樂誕生於1886年，12年後百事可樂誕生。它們口味接近，營銷模式相似，一樣的精力充沛，一樣的野心勃勃。數年的激烈的競爭，造就了可口可樂和百事可樂的數十億美元的品牌價值，衍生出驚人的商業文化，不斷變換的包裝設計，你來我往的各路明星，音樂行銷，自動售貨機……無不引領著營銷潮流。
過去數十年間，百事的品牌形象是在與可口可樂的競爭中逐步樹立起來的，用該公司首席執行官的話來說，“長期以來，百事公司像是在曠野中奔跑，不停地尋找機遇。”
而可口可樂公司充分運用了合作的力量。它通過與那些在休閑食品和非碳酸飲料領域擁有強大研發能力的公司合作，逐步形成了自己完整的業務構架，即除主打的碳酸飲料外，非碳酸飲料業務將交付給與雀巢合作的公司，零食業務交付給與寶潔合作的公司，兒童營養食品業務則交付給與迪斯尼合作的公司。
長期以來，人們已經適應了兩大高手之間的對弈搏殺。有人戲言：“可口可樂與百事可樂，就像兩個下了一輩子棋的高手，誰先去了，另一個都會感到無比的孤寂與無聊。”兩個公司在競爭中運用了無數的招式，無數的套路，其中兩個公司在配方上的對決最為激烈也最為經典。
口味挑戰出賣了可口可樂
崛起的軟飲料百事可樂，在第二次世界大戰後成為可口可樂的最大競爭對手，在戰後四十多年裏，兩大公司的主戰場早已超出美國本土，戰火蔓延到了世界各地。他們的爭奪重點是在前蘇聯各加盟共和國，在東歐，在中國，在拉丁美洲，幾乎是在世界上的任何地方。兩個企業全球軟飲料的銷售總額也達到了數百億美元，因而可口可樂與百事可樂的競爭也趨於白熱化。
自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·彭伯頓發明了配方以來，可口可樂向來把配方視為最高機密。運用這種神秘的品牌形象，可口可樂在全球開疆辟土可謂無往而不利，直到百事可樂從達拉斯開始發起“口味挑戰”。
1974，一位百事可樂的銷售經理在得克薩斯州的達拉斯對百事可樂和可口可樂進行了口味盲測對比試驗，以期提高其產品在市場中的位置（當時處於第三位，居於可口可樂和Dr pepper之後）。方法是在一個公共場所請行人蒙住眼睛免費飲用這兩種飲料，然後贈送一瓶飲用者認為更好喝的飲料，結果多數人飲後都要百事可樂，以3：2的強勢戰勝可口可樂。從品嚐的第一印象來看，百事可樂比較占優勢，因為它的含糖量比可口可樂多出9%，這一比較的場麵被百事可樂在電視上反複播放，在美國這個喜歡直截了當的國家裏，產生了令人興奮的攻擊性效果，引起許多一直選用可口可樂的老主顧紛紛改飲百事可樂，許多零售商也改弦易張，百事可樂的市場分額立即上升，最後成為達拉斯的第二品牌。
1975年挑戰延伸到其它市場（百事可樂較弱和裝瓶商屬於公司所有的市場）。此次挑戰活動上升了20%的百事可樂銷售額。在1977年，百事可樂的挑戰在全國範圍內發動，到1980年百事可樂在食品店的銷售中，斷續超過可口可樂，並將市場份額的差距擴大了1-3個百分點。百事慫恿越來越多的美國消費者參加未標明品牌的可樂飲料口味測試，並不斷傳播人們更喜歡口味偏甜的百事可樂的結論。在一浪高過一浪的攻勢中，百事宣揚青春、激情、冒險的品牌精神，聲稱其產品口味足以擔當起挑戰經典與傳統的重任，並引發了美國年輕一代的共鳴。口味挑戰導致可口可樂的國內占有率穩中微降，而百事卻在緩慢而頑強的增漲。
可口可樂公司迅速組織力量反擊。除了加強廣告戰外，還利用上層人士、社會名流愛喝可口可樂的現身說法進行宣傳，如美國前總統卡特就很喜歡可口可樂，並到處宣傳可口可樂有益於健康。在卡特等人的支持下，可口可樂重新振作興旺起來。
但是威脅並沒有解除。據市場調查，1981年可口可樂的市場占有率為22.5%，百事可樂為16%；1982年可口可樂降為21.8%，百事可樂上升為17%。如果不采取措施可口可樂將繼續走下坡路。
於是，可口可樂的第一位外籍首席執行官——古巴人羅伯托·郭思達在1981年上任伊始便宣稱：可口可樂已沒有任何值得沾沾自喜的東西了，公司必須全麵進入變革時代，其突破口便是數十年來神聖不可侵犯、但如今已不適應時代的飲料配方。
為了尋找扭轉市場的方法，1982年可口可樂開始實施代號為“堪薩斯計劃”的劃時代營銷行動。2000名調查員在十大城市調查顧客是否願意接受一種全新的可樂。其問題包括：如果可口可樂增加一種新成份，使它喝起來更柔和，你願意嗎？如果可口可樂將與百事可樂口味相仿，你會感到不安嗎？你想試一試新飲料嗎？調查結果顯示，隻有10%——12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以後會適應新可口可樂。在這一結論的鼓舞下，可口可樂技術部門在1984年終於拿出了全新口感的樣品，新飲料采用了含糖量更高的穀物糖漿，更甜、汽泡更少，柔和且略帶膠粘感。在接下來的第一次口味測試中，品嚐者對新可樂的滿意度超過了百事可樂，調查人員認為，新配方可樂至少可以將市場占有率提升一個百分點，即增加2億美元的銷售額。
但更換百年配方畢竟是天大的事，為了萬無一失，可口可樂又掏出400萬美元進行了一次由13個城市的19.1萬名消費者參加的口味大測試，在眾多未標明品牌的飲料中，品嚐者仍對新配方“感冒”，新可樂以61%比39%的壓倒性大多數戰勝舊可樂。正是這次耗資巨大的口味測試，促使可口可樂下決心推陳出新，應對百事挑戰。
可口可樂的噩夢
1985年4月23日，行銷了99年的可口可樂在紐約市林肯中心舉行了盛大的新聞發布會，可口可樂公司宣布了它的董事們形容為“公司90年曆史上最重要的公告”：曾使可口可樂名聲大振並創利數十億美元的產品不見了，代之以“我們願永遠擁有的新可口可樂”，這個新產品用可口可樂董事長郭思達的話說是：“最好的飲料——可口可樂，將要變得更好，更圓潤……更柔和……更爽口，因而也更有勁。”
大約700餘位各種媒體的記者參加了當天的新聞發布會，通訊衛星還將現場圖像傳送到洛杉磯、亞特蘭大和休斯頓等地。在24小時之內，81%的美國人知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例甚至高於16年前阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉率；據說更有70%以上的美國人在“新可樂”問世的幾天內品嚐了它，超過任何一種新產品麵世時的嚐試群體。
但可口可樂的噩夢卻緊跟著新聞發布會一起到來，在“新可樂”上市4小時之內，可口可樂公司就接到抗議更改可樂口味的電話650個；4月末，抗議電話的數量是每天上千個；到5月中旬，批評電話多達每天5000個；6月，這個數字上升為8000多個——相伴電話而來的，是數萬封抗議信，大多數的美國人表達了同樣的意見：可口可樂背叛了他們，“重寫《憲法》合理嗎？《聖經》呢？在我看來，改變可口可樂配方，其性質一樣嚴重。”為此，可口可樂公司不得不新開辟數十條免費熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。
當時人們的震驚與憤怒像旋風一樣席卷整個美國，似乎任何勸說也無法阻止人們對老可口可樂的忠誠。《新聞周刊》的大標題宣稱“可口可樂亂彈琴”，人們表示，作為美國的象征、美國人的老朋友，可口可樂如今突然被拋棄了。在西雅圖，57歲的馬斯林建立了美國老可口可樂飲用者協會，身著印有抗議文字的T恤公然將新可樂倒在大街上；在休斯頓棒球場，人們麵對大屏幕上新可樂的廣告噓聲四起；在更多的地方，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這一“緊俏飲料”的價格一漲再漲；而歌詞作者皮卡德因其《老可口可樂最好喝》的唱片暢銷，迅速暴富。