然而，進入80年代後，由於耐克的崛起讓阿迪達斯經曆了曆史上最慘痛的一幕。1988年到1992年，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，同期耐克的年銷售額從17億增長至34億美元。70年代阿迪達斯還是美國市場的領袖，而1992年的市場占有率隻有3%。1991到1992年，在德國，阿迪達斯最主要的歐洲市場，市場份額從40%降到34%，而耐克從14%增長至18%。同時耐克在歐洲的銷量上升了38%，阿迪達斯則下降了差不多20%，公司損失一億美元，一直到1993年後才略有改善。
是什麼力量讓年齡小了近40歲的耐克扭轉乾坤大敗市場領袖阿迪達斯呢？讓我們回溯時光重溫這場世紀大戰！
不同的品牌形象
阿迪達斯和耐克采用了不同是品牌形象。在公司發展過程中，阿迪達斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式。這個模式認為品牌在三個層次產生影響：首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出於他們對高性能運動裝備的需要，更在於阿迪達斯的不斷革新，為選手們發揮高水平給予了技術上實質的支持；其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領獎台的運動員身上頻頻出現，激發了更多潛在消費者——周末探險者和業餘運動員的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產品和口碑傳播起了關鍵作用；第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群中，而這卻是一個最大的消費群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達斯已具有的強大市場基礎，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關的各個層麵。
阿迪達斯品牌通過技術上不斷創新，成功地借助奧運會和著名運動員廣告效應以及金字塔型的品牌推廣模式等品牌發展策略，到上世紀60年代和70年代，阿迪達斯已在體育用品市場具有無可匹敵的優勢，成為世界體育用品一流品牌。
而耐克早期的廣告傳達了它平易近人的品牌個性。1977年耐克在《跑步者世界》等雜誌上發布了第一批雜誌廣告，照片上的婦女越過一座交通堵塞的橋，標題是“人與機器的對抗”。另一幅照片上一位孤獨的長跑者在濃蔭密布的道路上前進，標題是“前方沒有終點”。畫麵把讀者從喧鬧的都市帶到空氣清新的郊外和運動員正在經曆的意誌考驗。畫麵表現的故事讓那些忠實的跑步者感到振奮。它喚起了人們的共鳴，很快成為張貼在宿舍、臥室裏的熱門海報。這些廣告和海報令人感到耐克的“酷”、“親切”、“熱情”，與高高在上、時刻宣傳頂級運動明星的阿迪達斯形成鮮明的對比。耐克早期親切的品牌形象為它後來超越阿迪達斯奠定了堅實的基礎。
不同的時代
盡管阿迪達斯在跑步項目運動員中頗受青睞，但事業的順利使它忽視了慢跑熱潮的興起和耐克的崛起。
上個世紀60年代未70年代初，美國鍛煉身體運動呈現出一派繁榮景象。運動是起點是1972年慕尼黑的奧林匹克運動會。那界奧運會中，美國運動員沃特爾在800米賽跑中擊敗了蘇聯運動員E·阿紮諾夫和福·尚特爾，奪得了令人羨慕的桂冠。數百萬電視觀眾都觀看了這一實況，隨即掀起了一股鍛煉身體的熱潮。美國人開始越來越關心自己的身體健康狀況，幾百萬人以前從不參加體育鍛煉，這時也開始尋找鍛煉的辦法。有氧代謝運動之父肯尼斯·庫珀博士的開創性著作《氣健學》科學地論證了堅持跑步或散步對身體的益處，引起了普通群眾對健康的注意，銷售了數百萬冊。八九年後，詹姆斯·菲克斯寫了一本《跑步全書》，也銷售了幾百萬冊，好幾個月內都位居暢銷書之首，產生了重大影響。
整個70年代，參加散步的人數也不斷上升。據估計，到70年代末，美國人堅持散步的有2500萬到3000萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。同時，製鞋商的數量也增多了，原先是阿迪達斯公司，彪馬公司，虎牌公司三分天下，現在，許多公司都加人了製鞋行業，如美國的耐克公司、布魯克公司、新巴蘭斯公司，伊頓尼克公司，以及J·C·彭尼公司，西爾斯公司和康弗斯公司，等等。一些專門推銷各種鞋的特種商店如“運動員鞋店”、“雅典運動員鞋店”和“金尼鞋店”等便如雨後春筍般迅速遍布全國。各種迎合這個市場的新雜誌也迅速問世，發行量不斷上升，例如《跑步者的世界》，《跑步者》和《跑步時代》，它們專門給跑步者提供有關信息。
但是鍛煉運動的興起，並沒有引起阿迪達斯的注意。這是成功者常見的想法在作祟：為什麼要在陌生的領域投資呢？此時的阿迪達斯認為：慢跑不是群體性或競技性運動項目，它和公司熟悉的市場不一樣——慢跑健身者也不在阿迪達斯金字塔模式的三個層次消費群體中。而對於屬於大眾健身的慢跑者群體，阿迪達斯也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯係。
一向以產品技術創新作為品牌支撐的阿迪達斯，在新產品開發上也遇到了問題。阿迪達斯很晚才注意到跑步健身的熱潮和後來的健身運動，姍姍來遲地推出新產品後，產品的定位卻不明確，背離了品牌的核心價值。當阿迪達斯不再代表什麼時，它的品牌形象就趨於模糊。而在新產品研製工作方麵，雖然阿迪達斯具有高水平的設計師和諸多的專利技術，但設計師對設計慢跑者穿的鞋卻是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。當然，他們最終也設計出了一款用於慢跑的新跑鞋，他們覺得這雙鞋讓任何穿上它們的人像瘸了腿，於是就自嘲地給他取了外號叫“瘸子”。
同期的耐克卻采取了不同的態度，耐克公司充分發揮潛力，生產出了比阿迪達斯公司種類更多的產品，使自己的鞋型千姿百態。這些產品風格各異，價格不同，用途也不一樣，吸引了各種各樣的跑步者。能力各異的跑步者都有這麼一個觀念：耐克公司提供的跑鞋品種是最全的，這就為耐克公司在飛速發展的跑鞋行業中樹立一個良好的形象。而且，隨著市場的急速膨脹，耐克公司種類繁多的產品也幫助它開拓最寬廣市場。普通零售商如百貨商店和鞋店是耐克公司的老主顧，同時公司也能把鞋賣給各個特種跑鞋店，公司能供應各種型號和樣式的鞋，不同類型的零售店都能進到所需樣式的鞋。此外，對於某些銷售一些耐克鞋的廉價商店，公司也能適當以關照，這樣，耐克公司和鞋店各得其所，其樂融融。
同時耐克極其重視技術開發和相關領域的研究創新工作。公司致力於尋求生產更軟更輕的跑鞋，這樣既能保護穿用者，也使運動員們（世界級運動員或業餘愛好者）都能得到跑鞋工藝所製作的最先進產品。耐克公司雇用了近100名研究人員專門從事研究和開發新產品工作。這些人中不少具有實驗生理學、生物力學、工業設計學、工程技術、化學和各種相關領域的學位，此外，公司還聘請教練員、運動員、運動訓練員、設備經營人，足病醫生和整形大夫等，組成研究委員會和顧問委員會，他們與公司定期見麵，審核各種設計公案、材料和改進運動鞋的設想。他們有的對運動中的人體進行高速攝影分析，有的分析運動員使用臂力板和踏車的情況，有的讓300名運動員進行有計劃地耐用實驗，有的試驗和開發新型跑鞋，或改進原有的跑鞋和材料。公司1981年花費了250萬美元於產品研究、開發和試驗上，1981年的預算則將近400萬美元。鞋子是非常普通的物品，但耐克公司卻對它進行如此重大的研究和開發工作，投入這麼多的人力和物力，真是空前絕後的事。
不同的銷售策略
在經營策略上，耐克公司選擇了行之有效的方法：集中力量試驗和開發更好的跑鞋；擴大生產線以吸引各方麵的消費者；發明出可以印在全部產品上的標誌以便讓人立刻就能辨認出來；利用著名運動員和重大體育活動來展示產品的使用情況。這些策略已被製鞋業公認是成功的。這些早已被證明是行之有效的經營技巧用在耐克公司手裏，卻更加得心應手，更加具有攻勢，甚至阿迪達斯公司都自歎弗如。
當時阿迪達斯卻采取了非常保守的經營策略。阿迪達斯低估了跑鞋市場上的增長情況。阿迪達斯公司擁有40年的製鞋曆史，並且在過去的幾十年間看慣了市場的穩定的低速增長，麵對一時的“繁榮”局麵，自然會懷疑這種局麵是否持續很久。阿迪達斯對市場機會的判斷失誤並不是唯一的，在這場向市場推出新式運動鞋和革新製鞋工藝的競爭中，好幾家曆來以經營低價運動鞋見長的公司，都在不知不覺之中被人迎頭趕上了。例如著名的康弗斯公司和尤尼羅亞爾·克茨公司，以及許多網球鞋和旅遊鞋製造商，都是這樣。它們嚴重低估了市場潛力，於是對擴大生產組織銷售等工作下的力氣也不大，直到被耐克公司和其他一些新興的美國製造商遠遠甩在後頭時，才如夢初醒，但為時已晚。