阿迪達斯低估了市場的潛力，也低估了耐克公司和其他美國製造商的攻勢，這也許是阿迪達斯公司敗給耐克公司的重要原因。然而，外國公司在許多生產線上都具有本國公司所沒有的神秘性和吸引力。那麼，白手起家的小小美國製造商，麵對具有30多年曆史，經驗豐富的阿迪達斯公司，又是如何形成強大的威脅力量的呢？
耐克公司瞅準機會抓住不放，發起不斷的攻擊，這是它比其他製鞋公司略高一籌的地方。在很大程度上，這種事件的發生是耐克公司的驕傲，也許不是阿迪達斯公司的失誤。但是，對阿迪達斯公司在耐克公司攻勢下作出的努力，仍有值得懷疑的地方。難道它不應該保持更高的警惕性嗎？特別是在這種極容易進入的競爭性極強的行業之中？誠然，阿迪達斯公司是無法阻止別的公司進入這個領域的，無論從技術要求還是工廠投資費用上看都是這樣，但是，在市場以幾何級數增長的情況下，作為製鞋業的領先者，阿迪達斯公司應當看到這種產品容易引起競爭，並應主動采取行動來阻礙這種競爭的發生，它可以采取一些措施，例如加強推銷工作。引進新產品。加強研究和開發工作、精心籌劃價格策略、不斷擴大推銷渠道，等等。也許這些行動無法阻止競爭的加劇，但卻可以給自己提供雄厚的力量，使自己在未來的劇烈競爭中減少損失，多一份勝算。但阿迪達斯公司直至自己的統治地位受到嚴重侵害時，才采取進攻性的反擊行動。未免為時太晚，這是非常可惜的。
不同的廣告讚助
此外，在產品讚助與廣告策略方麵，阿迪達斯雖然保持其一貫讚助重大比賽和運動員的做法，但耐克的讚助與廣告在這個階段已在國際高水平競技領域與阿迪達斯平分秋色。同時，耐克極具戰略性地選擇邁克爾·喬丹等一些極富潛力，且能吸引世界體育迷“眼球”的運動員作為產品代言人，使其品牌知名度迅速提高。
從童年一直到進入NBA打球，喬丹都是阿迪達斯品牌的崇拜者，對此阿迪達斯卻一直沒有做出反應。耐克看準機會於1984年與喬丹簽定了一份5年合同。當時耐克給予了喬丹非常豐厚的待遇：合計高達每年100萬美元的獎金，贈予耐克的股票，以及以前所未有的禮遇在耐克運動鞋上使用喬丹的名字。這個價目是阿迪達斯或匡威開出的價錢的5倍。這兩家企業都認為喬丹不過又是個產品代言人而已，卻沒想到他會成為一個市場戰略和整個運動鞋、運動服生產線的核心。當時的《財富》雜誌就刊登過一篇醒目報道，認為就耐克的財務狀況，簽定這個合同實在是大錯特錯。但結果卻證明，這個合同是個絕佳的交易，這在很大程度上要歸功於喬丹，他超出了許多人的預想。
喬丹成為了有史以來最出色的籃球運動員，他完全憑借自己高超的球技，並非完全靠個頭和體力控製賽場，征服了世界。他以出眾的速度和驚人的彈跳在空中完成了一個個精彩的動作，觀眾被他出神入化的表演所吸引，他成了全世界青少年心目中的英雄。此外，喬丹還是一位樸實敬業、不斷進取的人，他平易近人的個性贏得了更多的尊重。總之，喬丹是位非常難得的影響力超過國界和體育項目的運動員。耐克處心積慮地把喬丹的魅力化為企業經營活動的物質基礎，喬丹的素質和才能說明耐克的努力沒有白費。
喬丹對耐克產生了巨大的影響。喬丹身上凝聚了活力、聲望、高超的競技水平和令人振奮的體育精神，他的分量超過任何耐克理想中的標誌。耐克借助喬丹創造了新品牌“飛騰喬丹”（Air Jordon），生產五顏六色的籃球鞋和配套的服裝。“飛騰喬丹”既是成功的廣告戰役，也是品牌戰的勝利，在第一年銷售量就高達1億美元。喬丹第一次穿上這種運動鞋就遭到了NBA官員的禁止，他們認為這違反了聯盟的著裝條例。耐克敏銳地感到這是一次進行公共關係活動的大好時機，於是發起一場廣告聲援，宣稱“飛騰喬丹”被禁是由於它“革命性的設計”。結果耐克和“飛騰喬丹”登上了無數報刊的封麵頭條，NBA遭到圍攻。這件事最後以有利於耐克的結局告終。
“飛騰喬丹”不但增加了喬丹的魔力，也為耐克公司創造了展示其新技術的途徑。耐克在1974年就掌握了在鞋底裏加上一個氣囊這項技術。（一位NASA工程師在投奔耐克之前曾向阿迪達斯提供過這項技術，阿迪達斯把它放跑了。）
運動鞋銷量提高，耐克的銷售額也隨之加大。耐克認為公眾還不了解這種“空氣技術”，便接著開發出“可視”型氣囊鞋（Visible Air，在鞋底邊有個能看到裏麵的小窗口）和“強力氣囊”（Air Max）係列。新係列在1987年推出，廣告預算為2000萬美元，耐克第一次用上了電視廣告。空氣技術的功能性利益隨即被競爭者效仿，但由於喬丹的關係和耐克對“空氣”品牌的專有權，人們仍然認同耐克的技術優勢。
喬丹使耐克得以跨出跑鞋的圈子，在美國剛剛開始盛行的籃球運動上大做文章。幾乎一夜之間，即使不從銷量上看，耐克也成了高檔籃球鞋的主導產品。
在這個時期，阿迪達斯與阿迪達斯進行的廣告戰，顯然是後者占據了上風。而與此同時，許多年輕人也認為阿迪達斯非常保守，雖然好用，但卻不時髦。
完敗
諸多經營的失誤加上錯過的80年代慢跑運動產業的盛會，阿迪達斯陷入了空前的危機，庫存品大量積壓，銷售和利潤下降，重要人物離職，公司開始走下坡路。禍不單行1978年阿迪·達斯勒去世，阿迪達斯失去了技術創新的主要動力。1985年霍斯特·達斯勒的離世使阿迪達斯又失去了一位具有品牌遠見的管理者，阿迪達斯品牌開始動搖、模糊起來。
耐克運用正確的策略，1986年，耐克終於成為10億美元的公司，開始新一輪令人難以置信的銷售和利潤增長。1990年，銷售額上升到22億美元，並幾乎占領了整個美國市場。
1989年，阿迪達斯賣給一位備受爭議的法國人——伯納德·塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣，3年後，當他發現自己身陷財務困境時，他把阿迪達斯的控製權出讓給了法國的一家銀行財團。
耐克公司終於在這段曆史的時間裏完美的擊敗了那時占統治地位的阿迪達斯公司，在眾多公司中脫穎而出，創造了一個新的市場奇跡。
現代商業啟示錄：
與時俱進創造顛峰
在阿迪達斯的失利中，我們可以看到市場優勢是多麼的短暫和不堪設計組長擊。如果你不求上進的話，你的領先優勢，很可能成為別人進步的階梯。任何公司，不論在市場上是否占據領先地位，都不能依賴它的名聲而無視發展變化著的外部環境和強大對手的攻勢。在耐克和阿迪達斯的這場角逐中，很好地證明了這一點。
阿迪達斯公司所犯的最致命的失誤是，麵對耐克日益增長的實力和市場形勢的巨大變化，它沒能與市場緊密協調，沒有對需求量和競爭因素進行更好的調查。許多案例表明，必須按一定的計劃，對市場進行廣泛地調查研究，才能得到客觀的信息。精明的經理應當通過最接近市場的人的係統反饋（例如銷售代理人、商人和供應商等），對最新商業雜誌上的統計數字和紀事緊密跟蹤。從而掌握新的變化情況，並且運用市場份額和發展趨勢等等資料，來進行係統的監測、控製市場形勢和競爭形勢，肯定有人會為重大變化采取行動的，他就是可能的優勢者。而老企業，為采取與自己過去既定行為方式不同的新方針，則須經過一番艱苦的鬥爭。
和阿迪達斯相比，耐克曆史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯麵臨銷售滑坡，耐克正好利用這個領先優勢奪得市場。在產業調整中，因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限製它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境麵前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。