柯達還是經常舉辦或讚助一些攝影大賽或文體活動。1897年，柯達舉辦了一次業餘攝影大賽，參加者達25000人之眾。1904年，柯達又發起了一次旅遊柯達攝影展，展出了41幅攝影作品。1920年，柯達在美國許多公路兩旁的風景點豎起了寫有“前麵有風景”的路標提醒開車的人注意安全。1984年洛杉磯奧運會之前，柯達一直壟斷著世界體育大賽的膠卷專售權。
在二戰後長達20多年的時間裏，柯達一直在日本銷售它的膠卷。但柯達膠卷在日本的銷售量比世界上任何一個國家都要低，主要的原因是當時的政策和來自富士和櫻花的激烈競爭。後者一直占據日本市場的絕大部分。
從1973年開始柯達彩色膠卷的銷售量逐漸提高。但到了1976年，柯達出口到日本的膠卷數量又開始下降，彩色和黑白膠卷總共下降10%。其中黑白膠卷下降近16%，彩色膠卷銷售數量下降了50%，而銷售價值用日元衡量竟下降了78%。
1977年柯達公司決定改進膠卷在日本的銷售方式。柯達CEO沃特指示國際圖片部的經理威利·羅伯遜，讓他的國際營銷部在3個月內提出一個行之有效的方案。營銷部立即開始了行動，1977年1月29日羅伯遜和他的營銷部提出：營銷計劃應集中到銷售彩色膠卷上去，彩色膠卷比黑白膠卷更為重要。同時他們提出：現存的柯達彩色膠卷和它的競爭者之間的價格差距是柯達膠卷銷售量上不去的主要原因。人們缺乏“柯達”的商標意識，往往是除非店員的推薦，一般顧客並不購買柯達彩色膠卷。
報告中計劃的營銷目的是找到一些更積極地推銷柯達膠卷的商人，由此提高商標意識從而最終提高人們對柯達膠卷的使用量。他們建議的營銷戰略是：降價以減少柯達和其他膠卷之間的價格差距，鼓勵顧客使用柯達膠卷，使一些沒有商標意識的人對柯達膠卷產生興趣。該公司覺得這些戰略是有決定意義的，這至少對提高零售業績來說是重要的。
考慮到這些情況，柯達開始了行動：第一，從1977年3月1日起實施大規模降價措施。這項活動一直持續3個月之久，其降價幅度也較原來提議的要大得多，而且隻適用於零售業。以使產品的知名度進一步提高，並改善個人對零售膠卷的態度，提醒顧客注意柯達膠卷並指出其優越性，從而改變價格價值的關係。這個方案估計要花費520萬美元。第二，在1977年3月至5月這段時間展開一場大規模廣告活動。這項運動的主題是“張貼小貓”運動。即每購買一筒彩色膠卷贈給一套有5個小貓的圖畫。選擇小貓是因為日本人的迷信思想，在日本人看來這種小貓總是和好運氣相連在一起的。在圖畫的背麵還有提高消費者興趣的一段文字。柯達遞給推銷商許許多多這樣的促銷產品，以供他們展出。一個15秒鍾的電視商業廣告（包括報紙和雜誌廣告將在國內發行），這項活動花費了約960萬美元。
由於柯達采用了廣告和降價雙管齊下的戰略，柯達在日本是銷售額增長了近40%，打開了日本的市場。為此，富士臥薪嚐膽，立誌反撲。
富士的反擊
遠在1899年，具有100多年曆史的柯達公司已經壟斷日本市場。但在第二次世界大戰後，為了使滿目創痍的日本能及早恢複經濟和重振民族工業，日本政府對國外企業有了種種限製，柯達公司和許多外國企業一樣被迫遷出日本。此後40年中，富士膠卷公司經過不懈努力取得很大進展，占據了日本70%的市場，並積極向海外開拓。連較小型的柯尼卡公司也取得了20%的市場占有率，而受到排擠的柯達公司和一些歐洲的同行僅有10%的市場占有率。與此同時，富士公司還在包括美國在內的世界各地處處顯示出其咄咄逼人之勢。
富士進攻美國市場時相當低調。最初，富士是以一個十分不起眼的小企業形象出現在美國市場上，考慮到海外業務拓展的必要性，富士同大多數打入美國的日本公司一樣，寧願以國內73%的市場利潤來支持其進入美國的市場。再加上最初進入美國的富士認為，柯達在美國的領導地位堅如磐石，很難被擊敗。因此，富士的策略是在不驚動柯達的情況下，尋求那些實力較弱的影像公司（諸如3M公司），從這些公司手中爭奪市場，力爭達到15%的美國市場份額。然而富士的初衷沒能實現，富士的迅猛發展，不僅僅引起了柯達的注意，甚至讓柯達大為惱火。
1967年，初進美國的富士花了幾百萬美元開發的8mm家庭電影係統，由於與柯達以往的產品不匹配而被柯達輕易擊敗。此事給富士造成了巨大損失，也使富士加強了對研究開發的投入。巨大的投入給富士帶來了豐厚的回報。富士成像產品的高質量已是家喻戶曉，包括辦公設備、醫藥設備，半導體和家庭電腦的新產品更是層出不窮，為富士的多元化經營奠定了良好的基礎。
1977年，富士降低相紙價格，柯達也立刻降價並采取了一係列激烈的市場銷售策略。
1983年，富士推出兩種速率的高分辨率膠卷，可達也立刻推出類似產品。為了還以顏色，柯達還推出了四種速率的高清晰膠卷。
此後的商戰愈演愈烈。富士對此的解釋是“……我們並不想挑起爭鬥。我們很樂意在柯達的保護傘下生存……”“我們做的並不出格。若我是柯達，我是不會為富士的存在而憂慮的。”
在進入美國時，富士還擁有一支高素質並富有柔性的員工隊伍。富士的員工都經過專門的業務培訓，可以在不同的工廠裏根據不同的要求作不同的工作，生產不同的產品，從而有效地保證了新產品的研究和開發。
為了增加在美國的市場份額，富士苦苦修煉市場的本領，苦苦等待設計的出現，終於機會來了——1984年洛杉磯奧運會。
奧運烽火
1984年洛杉磯奧運會是奧林匹克營銷的轉折點，這界奧運會首度出現了盈餘。洛杉磯奧運會前人們還記憶猶新：1976年在加拿大蒙特利爾舉行的二十一屆奧運會虧損10億，1980年蘇聯莫斯科市舉行的二十二屆奧運會，耗資90億美元，虧損更是空前。難怪洛杉磯市拒絕承辦，國際奧委會召開緊急會議決定，同意奧運會的經費不由主辦城市負責，采取商業化的方式籌集資金。奧運會籌備小組經過反複篩選，最後選中了尤伯羅斯。
他首先就是把奧運會的電視轉播權作為專利拍賣，然後開始了他的奧運廠商讚助計劃。他決定利用奧運會將通過電視連同廣告傳送的特有方式，利用競爭對手互不兩立的競爭心理，從而獲得豐厚的讚助費。他規定本屆奧運會的正式讚助單位隻接受30多家，每個行業隻選擇一家，每家至少讚助500萬美元，這使參與者少得多，但“門檻”卻比以前的幾屆的總讚助還高出幾倍。每個讚助廠商得到的回報條件是：讚助廠商的產品可以附印奧運會會徽和吉祥物“山姆鷹”的圖案；讚助商們生產的商品將作為奧運會專用品；在奧運會期間讚助商們得以在各運動場館任意設攤銷售其產品，在入場券的分配上向讚助商傾斜，它們將受特殊照顧。果不其然，各大公司都全力投入了這場無情的競爭。