麵對這難得的機遇，富士公司發誓要在美國本土向柯達複仇。
在入選讚助商這一問題上，柯達和富士的決策者采取了兩種截然不同的態度。柯達公司的營業部主任、廣告宣傳部主任等高級職員十分自信地認為依仗柯達在全世界的信譽，洛杉磯奧運會專用膠卷非它莫屬。因而大可不必主動到奧運會組委會門下去申請參加讚助，甚至傲慢地認為，憑著柯達旺盛的銷路，花400萬美元在奧運會上作廣告有點冤枉。尤伯羅斯努力了一年多時間，以求和柯達公司簽訂讚助合約。柯達公司財務部門的一些人琢磨出來這樣一種省錢的招兒：每拖延一周時間，就能節約幾千美元的利息。因而對申請讚助一事不以為然。
柯達胸有成竹，富士公司則養精蓄銳，發展迅速，它的銷售網絡向世界各地不斷擴展。為同柯達競爭，它特意降低售價，一個富土135彩色膠卷比柯達便宜1/3.富士公司雄心勃勃，一直想取代柯達公司，坐上彩色膠卷銷售冠軍的寶座。因此，富士公司對申請讚助奧運會一事全力以赴。富士公司認為它的產品一旦成為奧運會的專用產品，就等幹向全世界證明了富土公司的實力，以便造成更大的聲勢向何達公司發起新的攻擊。這個天賜良機是決不能放過的！
富士急切的想得到讚助權，——再主動提高讚助費。讚助金額，一路提高到700萬美元，直至最終如願以償。
富士公司取得讚助單位資格後欣喜若狂，立即開足馬力生產出印有“奧運會專用膠卷”字樣新包裝的膠卷幾十萬個，送往世界各地。同時，又製定了奧運會期間的重大戰略部署。宗旨是：“全方位突出富士形象。”就如富士公司美國總經銷處負責人湯姆·謝伊表示的那樣，要讓各國運動員、觀眾、旅客在奧運會上能時時處處看到富士。為此，富士公司投入了一大筆資金，在各比賽場館遍設服務中心，安排了一天可衝洗1.3萬個膠卷的設備和人力，準備在奧運會期間衝洗20萬個膠卷；承辦放大剪輯等業務；為吸引廣大攝影愛好者，準備舉行多次攝影展。
富士要讓人們處處感受到：它的服務是盡善盡美的，並使人留下難以忘懷的印象。
1981年12月奧運會組委會與富士公司正式簽約後，柯達公司董事會聞訊深感大事不妙，對錯失良機十分惱火，立即召開緊急會議研究對策。會上一些董事們指責營業部經理和廣告部主任，嚴斥他們沒有戰略眼光，自以為是，貽誤大事。廣告部主任為此而被撤職。
在得知自己在家門口失去了奧運會讚助合約之後，柯達公司的高層經理們氣得都快要中風了。他們旋即針對尤伯羅斯和洛杉磯奧運會組委會展開了一場輿論攻勢，核心是說：伊斯曼柯達，一家著名的美國公司，已經表達了它讚助奧運會的願望和興趣，但是洛杉磯那幫卑鄙的小子隻想談錢。
尤伯羅斯以一份新聞發布稿的形式，應對柯達的進攻。他在新聞稿裏解釋了選擇讚助商的過程——為了讓每個人都不至於錯過要點，新聞稿取的標題為，“柯達是怎樣失去奧運會的”。決定推遲簽約的那個柯達公司經理被炒了魷魚，此後他為了擺脫困境，試圖狀告洛杉磯奧運會組委會，但以失敗告終。
後來柯達的董事會還采取了與富士公司針鋒相對的政策，不惜出重金，撥出了遠比400萬讚助費多得多的1000萬美元大做廣告，開展聲勢浩大的宣傳攻勢，以圖“亡羊補牢”。一時間在美國各地公路路口都豎起“觀看奧運會，請用柯達”的巨幅廣告牌。柯達公司還決定重金聘請名運動員做廣告，並主動資助美國奧委會和運動員，在奧運會之前主辦一係列邀請賽、表演賽；贈送參加奧運會的近800名美國運動員每人一架特製“柯達”照相機。柯達公司變換著花樣竭力擴大自己的影響。
但柯達公司失去了奧運會讚助權，場上主動權完全被富士公司牢牢握著。柯達公司在外圍所作的種種努力，其影響終究難敵富士。
富士膠卷公司利用這次機會，在啟動奧運讚助計劃之後一兩年之內，就把自己在美國市場的占有率由3%提升到9%，這還是在柯達公司使出全部力量對抗富士的情況之下。此次戰役後也確立了富士公司在世界攝影企業第二的地位。
現代商業啟示錄：
保守的陷阱
專家們指出，過去美國其他一些公司之所以被日本企業擊敗，主要是保守，反應遲鈍，動作慢，未能及時應變。
記得美國一位著名的經濟學家尼爾·切薩諾曾經說過這樣一段話：“即使用華爾街的標準來衡量歐洲人也是很保守的，他們的服裝高雅，但是沒有鮮豔的顏色。他們在推銷時不象美國人那樣咄咄逼人，不那麼富有競爭性。他們的開支帳目不那麼自由，即使在上層也是如此。他們變換工作不那麼頻繁，也不那麼容易。他們按傳統的階梯在公司裏一級一級向上爬，很少跳級的。正因為如此，歐洲談判代表往往比美國的談判代表年長，這種年齡的差距使他們感到不安。作為決策者，他們比較謹慎，不輕易答應，不大願意冒險，既使在很快取得大筆利潤的誘人交易麵前也是如此。”切薩諾對歐洲的保守主義的形象刻畫還是非常真實的。但在今天，與日本相比，美國又成了保守的了。
現代經營中，如果企業采取保守的發展模式將會導致企業在發展方向上遊移不定——或者謹小慎微，患得患失；或者安於現狀不思進取。
像柯達一樣過分強調“隻做熟悉和擅長的事情”，就會嚴重束縛企業發展的思維和手腳，這樣往往會忽視市場與客戶的實際需求，麵對新的市場機遇，采取過於保守的戰略，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創造機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產業領域中謀求發展，喪失眾多新興領域的發展機遇。而有的企業則由於行業的特有周期或整體狀況不佳，或是企業的運作處於不景氣的狀態，企業領導者缺乏果決的判斷和積極進取的心態，采取了較為保守的戰略，這種戰略上的保守將企業帶入了經營上的惡性循環。