同是世界頂尖的優秀快餐企業，同具完善的連鎖經營體係，麥當勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業實力、更強勢的品牌資產，何以肯德基在中國市場竟能為全麵反超之勢？甚至形成如此懸殊的落差？
深邃思維，搶得先機
似乎肯德基與龐大的中國市場更有緣分。麵對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國大陸市場，早在1985年，時任肯德基總經理的邁耶就產生了濃厚的興趣，萌生了開發中國市場的念頭。
肯德基也有華人市場的開發經曆。1973年肯德基進入香港，開下11家店後，因為文化思維方式的不熟悉而全軍覆沒。它深刻地認識到在這個古老新大陸的發展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊，因此邁耶打算在華人市場找一個進軍中國前的試點，這個地點選在了新加坡，因為新加坡說普通話，生活習慣與大陸最為接近，而香港說粵語，地方特點較濃。1986年的4月，眼看時機成熟，邁耶立即采取行動，改組肯德基東南亞地區辦公室，並任命具有中國成長背景，又有國外求學經驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區副總經理。王大東出生於中國，典型的中國文化成長背景；在美國求學，受過嚴謹的專業化訓練。曾經是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉並理解這個企業的特有文化，特別是有過在中國開辦餐飲業的成功經驗，這種跨文化的經曆對肯德基的中國拓展至關重要。
王大東本土化的經曆，對不熟悉中國文化特點的跨國公司的初期本土生根和發展起到了關鍵作用。新加坡的練兵，也讓肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經驗，另一方麵也積累了熟悉中國特點的運營人才，然後才保障了進入中國大陸之後能夠迅速地融合並做到遊刃有餘。
經過長達1年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達對於中國市場的理解“我完全確信肯德基比任何其他美國快餐連鎖店擁有絕對的競爭優勢，盡管麥當勞正在試圖與中國建立關係，但在牛肉供應成為可能之前的路還很長。而家禽飼養是作為中國農業現代化中一個優先發展的領域，受到政府的大力支持與鼓勵，我們有優勢打開中國的大門。”這一天很快變成了現實，1987的11月12日在北京前門繁華地帶設立了在中國的第一家肯德基餐廳，正式啟動了中國區戰略的步伐。
進入中國的前六年，肯德基為了取得豐富的本土運作經驗穩抓穩打隻開了10家餐廳。自1996年開始，肯德基憑借先發優勢，建立了相應快速的決策反應組織機製（率先將大中國區總部搬遷至香港，後遷至上海），集中力量、整合資源，開始了穩健的“加速擴張”戰略；在連鎖經營模式上，實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩條腿齊頭並進的提速戰略（即早在1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經營，自2004年底，1200家餐廳中有5%既60家以上的特許加盟店）。同時戰略性地引進必勝客、塔可鍾等集團內的多個餐飲品牌進入中國市場，在供應、營銷、財務、人才等要素上實施戰略協同，通過多品牌協同效應進一步增強肯德基的競爭優勢。
肯德基自進入中國市場之初的遠景目標是：把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲業的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。以後肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，也始終稟承了“中國餐飲的第一品牌”的原則。如今，肯德基最終在中國修得正果，真正實現了中國快餐業第一品牌的願景。
相對於肯德基，麥當勞采取的戰略就屬於後知後覺，後發製人的類型。在肯德基進入中國三年後的1990年，麥當勞開始了其逐鹿中國的旅程。之後，麥當勞幹勁十足，意欲後發製人實施趕超戰略。
1990年，麥當勞在深圳開設了中國的第一家麥當勞餐廳，開業當天無數市民舉家前往，共享喜悅；隨後1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上麵積最大的麥當勞餐廳，當日的交易人次超過萬人。從1992年以來，麥當勞在中國迅速發展。1993年2月廣州的第一家麥當勞餐廳在廣東國際大廈開業，開業當日的交易人次打破當時的麥當勞全球記錄；1994年6月，天津麥當勞第一家餐廳在濱江道開業；1994年7月，上海第一家麥當勞餐廳在淮海路開業；1995年江蘇第一家麥當勞餐廳在南京夫子廟開業，開業當天創下了全國麥當勞平均消費額的新紀錄；同年7月武漢麥當勞第一家餐廳也在江漢路隆重開業；1999年12月和2000年8月，中國西部城市成都、重慶麥當勞餐廳分別開幕，開業當天，盛況空前，特別是重慶麥當勞開業當天的營業額打破了中國日銷售曆史記錄；2001年8月，西安第一家麥當勞餐廳開業……。
1992～2002的十年間，麥當勞平均每年的開店數為38.3家，並在北京市場後來居上，開店數量一度領先於肯德基。
但是由於沒有先期對中國文化的把握，沒有進行深刻的市場調研，麥當勞劣勢逐漸突現，在2002～2004年的關鍵三年間，其發展明顯滯後，後勁嚴重不足。與肯德基的大踏步前進比較，麥當勞的發展速度明顯減緩，三年間的年均增加店鋪僅60～70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。
誰更本土化
中國文化博大精神，有強大的包容性，當然也存在固有的排他性。可以說，跨國企業，誰更中國，誰更本土話，就是其在中國市場的核心競爭力。
然而麥當勞卻是運氣不佳。身為美式快餐象征，麥當勞理所當然地成為了中國乃至全球範圍內的“反美”、“反快餐”潮流的責難中心。不斷爆發的環境危機嚴重影響了其整體經營績效，導致了其資金鏈上的窘困（2002年麥當勞出現了上市以來的首次季度性虧損，關閉了719家餐廳，並撤出中東和拉丁美洲3個國家的業務，公司還拋售了它在海外四個國家的房地產），也波及影響了其在中國市場發展戰略的步伐。而肯德基雖也同處類似的經營環境，但由於全球地位與品牌力的相對弱勢，大樹底下好乘涼，所受牽連遠遠小於麥當勞。
同時，在產品定位上，麥當勞以漢堡為主打產品，較為適合歐美人（這從美國食品業界研究機構對2002年和2003年全美快餐銷售額和餐廳數量的統計可以看到，連續兩年排在前三位分別是麥當勞、漢堡王和溫迪，而它們都是以漢堡為主打產品的快餐連鎖集團）。而肯德基以雞肉類的產品為主，與麥當勞相比更適合於亞洲人尤其是中國人的口味，因此更容易為中國消費者接受。近年來麥當勞雖也強力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而肯德基六十年烹雞經驗無法在短期複製，其“烹雞專家”的形象更是無從模仿。比口味比感覺的餐飲市場，產品的細微差異就很大程度上使麥當勞處於不利的競爭位置。
在產品的本土化上，肯德基則是不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。2000年肯德基就組織了40餘位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康谘詢委員會”。委員會為肯德基開發出了眾多適合中國人口味的多種多樣的產品。這些產品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養早餐（香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉鬆卷，豬柳蛋堡）等。其中的許多都深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發的產品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，並根據兒童的喜愛調整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，並在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
麥當勞的本土化很多時候卻顯得高傲而又盲目。在很長的一段時間裏麥當勞都宣稱“麥當勞不會改變在中國的菜單，會始終堅持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣——我就喜歡”。這被認為是麥當勞大叔的強勢風格。
當發現此等戰略並不得人心的時，麥當勞的本土化卻又顯得盲目。2003年前後，一向隻賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當勞，開始在台灣的350個營業點“賣飯”。從來不可能出現米飯的麥當勞，革命性地朝“本土化”經營。麥當勞在台灣賣飯並非首創，2002年3月麥當勞在新加坡早餐時段賣粥，7月在香港晚餐賣飯，台灣的午晚餐都賣飯，則是麥當勞的第三波動作。