2004年10月20日開始，麥當勞在北京、上海、廣州正式推出全新的早餐係列產品。在麥當勞新的早餐點餐牌上，出現了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國元素。一個月後，麥當勞具有中國口味風格的“珍寶三角”食餅在全國同步上市，這是麥當勞第一次推出隻在中國區域銷售的本土化產品。
據稱，麥當勞一改倔脾氣是源於其在美國本土市場的菜單大改動。2004年5月，由於美國消費者日益強烈抵製肥胖，麥當勞在美國市場推出了全新的以綠色蔬菜為主的“開心大餐”，挽回了不少客戶的流失。這次改動讓麥當勞嚐到了甜頭，也讓它下決心將美國市場的創新經驗向全球推廣，這自然也就包括了中國這一龐大的市場。
這些盲目地“本土化經營”，由於價格的虛高而失去了很多顧客。據悉，麥當勞賣的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風燒肉和泰式辣雞等四款米飯套餐，比超級市場供應的快餐盒飯貴2.5倍。這對喜歡實惠的中國人來說，這樣的價格無疑使它失去了不少“領地”。
與此次價格虛高相反的是降低價格，即使如此，也沒為企業萎縮的經營帶來希望。1998年，麥當勞業績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投醫，舉起了全麵降價這一法寶，大打價格戰。麥當勞大降價使老顧客得到實惠，但並未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產生了降價與劣質滯銷貨的聯想。因此，麥當勞的降價措施反而引起業績的更大滑坡。
在品牌戰略本土化上，肯德基又走在了前麵。麥當勞從2003年品牌突出的形象是年輕、運動、活力。麥當勞用廣告語“我就喜歡”顯示張揚自由的生活態度。從傳播的效果來看，麥當勞的品牌重塑是成功的，創意表達很有衝擊力，給麥當勞的品牌文化注入了新的內涵。
但肯德基的品牌形象則更注重了中國消費者的心理感受，所注重傳播的是“立足中國、融入生活”的理念。在每一個品牌形象細節上，肯德基都有著明顯的中國文化特色。2003年和2004年春節，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經典形象，在中國的170多個城市800家餐廳裏同時換上華人傳統的節日盛裝，和所有到餐廳用餐的客人一起共度中國傳統的新春佳節。
在肯德基的電視廣告裏，充滿了濃厚的中國人情味，百勝中國總裁蘇敬軾曾說，“肯德基自1987年進入中國以來，一直秉承著為中國人打造一個中國品牌的理念，並為之不斷努力”。肯德基《立足中國，融入生活》的電視廣告讓中國消費者印象深刻。2004年年初，肯德基的餐廳經理年會組織來自全國各地的1000名餐廳經理彙聚長城，代表全體肯德基員工鄭重作出了“立足中國、融入生活”的長城承諾：繼續聆聽、回應中國消費者的需求，勇於創新，不斷進步，回饋社會，擴大對科學普及教育的支持。
2006年AC尼爾森公司公布，根據他們在30個中國城市發出共1萬6677份問卷調查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產品就是炸雞。相比麥當勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國人接受。
一家國際訊息公司在中國大陸所做的調查也顯示，中國人最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉雞高居榜首，而可口可樂和麥當勞僅屈居第四、五位。調查顯示，愈是接近中國文化的外國品牌，如果在市場策略方麵適當地推行本地化，則愈有可能在大陸消費市場紮根。由此我們可見肯德基在中國本土化上的成功。
危機管理
中國的品牌形象具有獨特的個性：一方麵中國人民族的整體榮譽感很強，另一方麵中國的媒體立場雖有盲從心理，但公信力很高。這兩個方麵的因素決定了一旦有傷害公眾情感的事件被曝光後，媒體輿論導向就會出現一邊倒的情況，即使錯方並不完全在企業，這時企業也是百辯無言。因此企業維持媒體以至於同政府的關係是品牌和形象運營的關鍵。這也是企業危機管理運用的精髓。在處理危機中，麥當勞與肯德基多次采取了不同的態度，這也影響著公眾對兩企業截然不同的態度。
2005年2月18日，英國食品標準署就食用含有添加致癌物蘇丹紅色素的食品向消費者發出警告，中國質檢總局緊急通緝致癌染料蘇丹紅一號，麥當勞與肯德基都牽連其中。16日，中國百勝餐飲集團發表公開聲明宣布，就肯德基的產品問題向消費者道歉並表示將承擔相應法律責任並進行賠償。與此對比，麥當勞則一再聲稱其產品未用“蘇丹紅”，97%原材料已本土化，並表示近期產品調價行為與蘇丹紅事件無關。
這種事情也屢次發生。麥當勞作為跨國品牌，自然“樹大招風”。全球針對賣當勞的負麵事件屢屢發生，國內也如此。除去上述所言的多次產品事故應對不當之外，還有“網站國家列表找不到中國，麥當勞做錯了什麼”、“麥當勞中文網一夜兩次被黑，抗議將台灣列為國家”有損中國人民族尊嚴的事件發生，類似“診斷麥當勞”、“麥當勞亂了”、“麥當勞，請珍視企業與消費者之間的紐帶”、“麥當勞做童裝，品牌大佬迷失方向”的新聞報道也是屢見不鮮。
而肯德基，則是屢屢“化險為夷”，常有“妙手回春”之舉。如在2004年1月16日，肯德基借1000家店開業之際發布了其花費3年時間做出的《中國肯德基健康食品政策白皮書》，以期逐漸消除國人對洋快餐的不良印象；2004年2月，一場禽流感，讓以經營炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基突遇寒冬。值此非常時刻，肯德基提前啟動“危機公關”，在全國各大城市同時舉行新聞發布會，向社會承諾“食用肯德基的雞肉是絕對安全的”。采取一係列完善的應急計劃，從供應商到庫存，從運輸過程到烹製過程，從餐館到設施、員工管理層層把關，以消除疫情影響。
在著名的TOM財經網站有一個針對麥當勞滿意度的網上調查，結果讓人大吃一驚：認為很不滿意的有6050票，占41.31%；認為一般的5563票，占37.98%；認為還行的3034票，占20.71%。堂堂的麥當勞居然隻有20%多的顧客對其基本滿意，說明盡管其品牌知名度很高但美譽度和忠誠度卻很低。餐廳是顧客對品牌進行體驗和直接溝通的最基本和最重要的場所，如果顧客的消費體驗和其預期相差甚遠，不管你的品牌宣傳的多麼好對他們都不再發揮作用。
兩個巨頭在中國應對危機公關的風格迥然不同，讓人們不禁對其在中國的市場落差有了另一種解釋。
現代商業啟示錄：
理解、尊重，本土化
肯德基在中國的飛躍首先應該歸結於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深領其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結於肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰略（“瞄準高增長市場、先發製人、加速擴張”）、戰略性連鎖經營的多品牌整合協同和靈活的兩種連鎖模式（“直營連鎖”與“特許連鎖”），這種體係的保證為獲取競爭優勢奠定了基礎。
對於麥當勞，通過其在中國市場的發展曲線分析，我們不難發現麥當勞在中國市場發展戰略具有“滯後遲鈍”與“遊曆搖擺”的兩大特征，並長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業已發展了40多家特許加盟店），從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成了其支持在其他市場發展的“造血機”的功能，尤其。
長期組織決策機製上的遙遠與遲緩，在對於戰略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執於“價格合適”的穩健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰略性店鋪設立上為肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張。可以說，正是由於兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰略決策幾個主要因素的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發展數量。