樂百氏公司從1998年開始，其發展勢頭出現減緩，年銷售額在十幾億中徘徊。那一年樂百氏的銷售額增長速度為33.3%，遠低於1997年的85.5%。隨後其銷售額增長率就一直處於25%的低水平增長，與此同時，其競爭對手娃哈哈的銷售額增長率是樂百氏的好幾倍，兩者的差距逐步拉大。2000年，娃哈哈的銷售額達到45億元，而樂百氏隻有15億元，事實的情況是，在1998年以前，樂百氏與娃哈哈旗鼓相當；就品牌運作而言，樂百氏還要好於娃哈哈。那怎麼短短幾年，娃哈哈在什麼方麵發力，贏得了這個階段經濟整合的勝利呢？我們來一一細品。
看準時機，靈活跟進
1989年，改革的春風還沒有在中國大地吹起，中山市的樂百氏保健製品公司（樂百氏前身）就與中山醫科大學、華南理工大學、廣東醫藥學院、廣州微生物研究所等單位的專家合作，成功地開發出新一代人體高級天然保健飲品——“樂百氏”乳酸奶。試飲成功後，同年6月1日上市，憑借優異的品質，乳酸奶很快就受到廣大少年兒童和家長的青睞，消費群體迅速擴大，產品銷量與日劇增，持續供不應求。至1993年，樂百氏在全國上千個乳酸奶市場的第一品牌，從1993年到1998年，獨占鼇頭保持全國市場占有率六連冠，榮列“中國最具競爭力民族品牌”陣營。
快速跟進市場上暢銷的產品，具有上馬快、成本低、風險小、效益好的優勢，這是成功企業新產品開發的一種重要策略。1992年元旦，娃哈哈運用“給消費者以實惠”的方式，在杭州市首先推出跟進性新產品——“酸酸的，甜甜的”的果奶，加入全國乳酸奶市場競爭隊伍，揭開了與樂百氏競爭的序幕，開辟了雙方針鋒相對的第一條戰線。娃哈哈日後隨產品結構的調整，經營重心逐漸轉移到了果奶上，以至完全取代兒童營養液，成為企業當家的惟一拳頭產品，果奶市場份額上升為全國第二位，與樂百氏的對抗達到了勢均力敵的競爭態勢，幾乎同時“出生”的，樂百氏與娃哈哈就這樣給卯上了。
看著娃哈哈的悄悄跟進，樂百氏常常憤憤不平地說“娃哈哈隻是在模仿我”，但它並沒有發現，自己與娃哈哈兩者的角色已經漸漸發生轉變。
的確，剛開始的時候，娃哈哈正是靠追隨樂百氏，追隨著統一、康師傅，追隨可口可樂、百事可樂火起來的，但無疑它成功了。
前期的市場強者樂百氏是怎麼給了娃哈哈可乘之機？“其實說白了很簡單，樂百氏空有品牌內涵、研發能力和創意，但最終影響終端市場、影響銷量的物流和渠道卻做得不夠好；而娃哈哈瞅準了這一點，把宣傳和渠道做透了，雖然是模仿樂百氏，卻一再後來居上。”樂百氏的內部人士無奈地說。
深入研究樂百氏前期的運作後，娃哈哈在跟進對手的產品時，並不完全采取簡單形式的“拿來主義”。它在包裝、品牌定位上都自成風格，甚至可以說，他走的路線與樂百氏、白事可樂、可口可樂、康師傅等等企業完全不同的方向。
比較“樂百氏”乳酸奶和“娃哈哈”果奶的廣告策略我們就可以看見這種不同來。“樂百氏”乳酸奶每一個廣告的小模特總是服飾精美，男孩穿著小西裝、打著領結，女孩身穿色彩豔麗的裙子，全然一位小公主；而“娃哈哈”果奶廣告的小模特則衣著普通相互，仿佛有點土氣地唱著朗朗上口的廣告歌，失之精致，卻具有極強的傳播力。
可以說，樂百氏的廣告在努力向消費者傳達品牌核心價值和樹立品牌氣質，而娃哈哈卻不管這麼多，先讓消費者記得這麼多，久而久之，樂百氏的品牌美譽度和氣質在穩步提高，但品牌和知名度卻被對手娃哈哈遙遙領先。尤其1996年娃哈哈在以中央台為主的電視台上一氣投放了大量廣告後，廣大二、三級市場的消費者都知道了有個“娃哈哈”，卻對樂百氏印象甚微。
但是對於對手的竅門，樂百氏並沒有仔細研究，因為從今天樂百氏員工仍對娃哈哈的發跡史顯得如此不屑可以看出，樂百氏一直是不屑於娃哈哈到處模仿、到處跟進的策略的。
率先的資本合作
緊接著，娃哈哈在資本市場的成功把握也讓樂百氏痛心不已。
1996年，中國的資本市場逐漸開放，大量的國外資本攜巨款準備進入中國搏殺。所以在飲料市場，也頻頻傳來了“狼來了”的風聲。
條件優厚的國外資本紛紛伸出了橄欖枝，但許多的國內企業還在猶豫，在考慮麵子和裏子。娃哈哈的相關管理人員在研究市場大的趨勢和大的環境變化後，得出結論：引進外資是遲早的事情。於是娃哈哈主動與達能聯姻，形成了跨越國際的聯合組織。
與達能合作時，中國對外的資本市場剛剛開放，外資急著進入中國市場，急著與國內企業合作，所以娃哈哈擁有談判的資本。在最後的結果中達能幾乎全部滿足了哇哈哈的要求，而樂百氏又一次眼睜睜地看著對手搶跑而未有所舉動，錯過了最好的合資機會。
在產品的市場流動中，企業運行需要的是現實的完善渠道和物流作支撐，更需要巨大的資金為後盾。沒有資金很多時候就沒有的路子。在娃哈哈與達能合作四年後，當初穩如泰山的樂百氏在遭遇資金危機，借貸無門後，不得不跟隨娃哈哈之後投進達能懷抱裏——當年所不屑的追隨者，已經變為領先於自己的同門“兄長”，樂百氏不能說不鬱悶。
但更令樂百氏鬱悶的是，合資的形勢此一時、彼一時，當樂百氏急著需要達能的資金時，達能的態度就比當初與娃哈哈合資時強硬多了，樂百氏的創始人何伯權幾乎把花了十年心血的樂百氏拱手送給了達能，最終因為合資後樂百氏業績不理想，除純淨水外，其它產品全線受挫，還導致了何伯權等五位創業元老一同遞交辭呈，離開樂百氏的結局。
合資後，娃哈哈每年能從達能手中得到近1億人民幣的資金。從1996年到2000年，達能已經向娃哈哈注資累計6000多萬美元。有了錢，娃哈哈的日子相當好過，在中央電視台2001年廣告招標中，娃哈哈出手就是9350萬，這種結果被娃哈哈稱之為“利用了達能的外資，壯大了娃哈哈的品牌”。
因為娃哈哈與達能資本合作得時間早、時機對，所以娃哈哈得到了很大的利益承諾，最有代表意義的是娃哈哈的“三個堅持”。與達能談判，達能同意了娃哈哈的“三個堅持”，即：
堅持合資不合品牌，而且合資公司使用娃哈哈品牌必須有償付費；
堅持“娃哈哈”全權經營。至今達能已投資一億多美元，但沒有派一個人進入管理層；
堅持凡合資企業中無論在職或退休員工不丟棄一個人，全盤接收。
通過這三個堅持，盡管已經合資，娃哈哈的產品中卻看不到達能的影子。
2000年左右，娃哈哈與達能的合資企業已成為達能集團旗下5大公司之一，且是盈利率最高的公司。
而當時，在與娃哈哈的對壘當中，樂百氏除了相對較優的產品研發、包裝能力外，在其它方麵可以說毫無優勢。
而相反，一直以創新者和先行者微分自居，宣稱“娃哈哈仍在模仿樂百氏”的樂百氏在宣傳、物流、渠道的改造上，都盯著娃哈哈。這時娃哈哈已經一支獨秀了。
揮師西進
企業要發展，就得到更大的市場，有所作為。90年代中期，娃哈哈的生產經營已經初具規模，已經擁有了娃哈哈果奶、純淨水、八寶粥、清涼露等深受市場歡迎的成熟產品。當娃哈哈的事業如初升旭日節節上升的時候，他們沒有僅僅“獨善其身”，而是開始考慮該如何“兼濟天下”。
在國家還未正式提出西部大開發之前，三峽工程剛開工不久，娃哈哈就對西部產生了濃厚的興趣，屢屢有所動作。
娃哈哈集團領導人宗慶後多次到四川涪陵（現在的重慶）考察，1994年提出了“移民經費與移民任務總承包”方案，即當地政府、娃哈哈集團各出4000萬元，由娃哈哈集團兼並三家特困企業：百花潞酒廠、罐頭食品廠和枳城區糖果廠。兼並後，對這三家企業進行改組改革，並迅速開發一批象關帝酒這樣的新產品。娃哈哈依靠它在全國的銷售網絡和品牌優勢，兼並三個月就扭虧為盈。到1999年，創辦了5年的娃哈哈涪陵公司累計實現產值82352萬元，利稅17659萬元。三家特困企業救活了，解決了當地的就業問題和社會問題。娃哈哈不僅占領了大西南市場，而且獲得了利潤，在當地樹立了良好的聲譽。
接下來，娃哈哈並沒有把西進看作一時的衝動，而是進行著一場持久戰，幾年來，娃哈哈在不斷地擴大戰區，以期獲得更大的勝利。
1997年下半年，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈繼續在三峽宜昌庫區、革命老區紅安投資建廠，結果都實現了當年建廠當年投產，當年分別取得利稅3130萬元和2312萬元的好成績。隨後，在革命老區四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、巢湖、高碑店等地，娃哈哈相繼建立了自己的生產基地。
2000年11月，天水在獲悉杭州娃哈哈集團將在西部布點的消息後，該市市長、副市長親自到杭州娃哈哈集團洽談。2001年月5日，在蘭州簽訂了《關於建立天水娃哈哈食品有限公司的合資合同》。其中娃哈哈集團出資8000萬元，占公司80%的股份，天河集團出資2000萬元，占公司20%的股份。公司將以生產娃哈哈純淨水、碳酸飲料為主，預計年銷售額為1.6億元，年創利稅在4000萬元以上。