2001年8月5日，在蘭州舉辦的浙江省名特優新產品展銷會暨經濟技術合作洽談會上，杭州娃哈哈集團有限公司與甘肅天水市政府簽訂了一項投資1億元的項目。
這裏關鍵的是，娃哈哈在開拓外省市場時，省內市場是緊緊控製住的。它在家門口的浙江市場的銷售額占了總銷售額的10%以上。
而後來，樂百氏開始了大範圍的全國擴張，它把重點放在了東北、華北、華東市場上，但問題是廣東本地市場開拓不力，被怡寶等品牌占領。一直以來，廣東市場是飲料行業的“肥肉”。巨大的市場潛力就連娃哈哈公司也垂涎三尺。然而，娃哈哈卻一直沒有輕易發起進攻，對於外來品牌來說，廣東市場是塊“難啃的骨頭”，入場費極高。相對於占盡天時、地利、人和的樂百氏來說，廣東市場是不應該放棄的。
高效的組織與營銷
有效的銷售網絡和組織結構，也是娃哈哈超越樂百氏的關鍵原因之一。
企業的成功是必須拿業績來說話的，任何虛偽的言辭都是沒用的，可以說銷售就是企業的“命脈”。
娃哈哈在銷售上更有一套絕佳的方法。早在九十年代，娃哈哈就革命性的提出了“聯銷體”製度。具體做法是：要成為娃哈哈的經銷商，先要交保證金，這保證金好比紐帶，將廠商的利益緊緊捆綁在了一起，“娃哈哈”不再是孤軍奮戰，而是和全國上千個經銷商並肩作戰，這樣戰鬥力自然強了。現在許多企業走代銷的路子，先發貨再收錢，結果往往回款太慢，甚至貨發出去，錢收不回來：而“娃哈哈”的“聯銷製”先收錢後發貨，公司就沒有呆帳，也沒有討債隊伍。
娃哈哈在組織結構上也常常能根據環境、自身實力的變化而調整。2002年娃哈哈開始考慮組織細化其優勢的市場網絡。為此目標，娃哈哈在同年一二月份發起了號稱“蜘蛛戰役”的營銷建網活動。
2001年，娃哈哈以2015萬元，買斷了2002年一二月份中央電視台新聞聯播與天氣預報之間的黃金廣告時間，成為“新標王”。娃哈哈需要這個“新標王”，以配合“蜘蛛戰役”的推進。
娃哈哈“蜘蛛戰役”的目標是對市場市場網絡進行重構，以建立起聯係緊密分銷體係，最終在全國建立一個封閉式的營銷網絡係統。
娃哈哈具體做法是：在一個區域內隻選擇一個批發商，該一批商隻賣貨給自己的二批商，二批商隻向劃定區域內的三批商和零售店鋪銷售。為此，娃哈哈主要的營銷工作便是“撒網一收網一修網一固網”，最終要把目前國內最具實力的縣域級飲料銷售商都聚集在娃哈哈旗下。今天我們來看，娃哈哈的目標正逐步實現。
相比之下，2000年以前樂百氏的組織機構都沿用經營單一產品的組織架構——職能製。在樂百氏創業初期，這種組織機構無疑是適合樂百氏經營單一產品的。當時，樂百氏的組織架構主要按產、供、銷分成幾大職能部門，全國各個分公司負責營銷。這種組織架構適合單一產品經營，不適合多元化經營。各職能部門權責分明，責權利統一，運作協調，但這種組織構架經營多元化產品時，便容易出現問題。如經理人在運作新產品時，往往沿用其成功的經驗模式，盡管產品麵對的是新顧客、新的競爭對手，仍不作出相應的調整：這種組織架構的不利還在於經理人隻需花較少的時間在已經熟悉和成氣候的產品上，就輕易實現其增長目標，而新產品卻得不到相應扶持，經營的業績風險大，就會出現“出勤不出力”。意思到這些問題後，2000年8月，樂百氏才開始調整內部機構。在總部以下設立五個事業部，一個銷售總部和八個職能部門。事業部是樂百氏未來的利潤中心，集團原營銷總部不複存在。市場推廣部與銷售管理作了調整，市場推廣部由事業部負責，銷售部仍由集團統一管理。與將新業務完全獨立出來相比，這樣的結構更有利於利用現在的網絡，增強與銷售商討價還價的能力。
從上麵可以看到，娃哈哈是隨著自身實力及環境的變化隨時調整自己的組織結構，樂百氏隻是到出現問題了，才開始調整。
感性的與理性的
當然，在樂百氏與娃哈哈的所有競爭中，並不是每次都以樂百氏的失敗告終。樂百氏在純淨水產品方麵的翻身仗，照樣贏得精彩。
90年代中期，全國瓶裝水市場競爭激烈，娃哈哈敏銳的嗅覺讓它看見了純淨水的巨大市場，於是率先進入這個市場。
娃哈哈經過仔細分析發現，年輕人是瓶裝水的大量飲用者，鎖定這一目標，就意味著鎖定了大片市場。娃哈哈廣告就主打年輕人這一目標，推出年輕人較為喜歡的感性內容。1996年，其廣告《我的眼裏隻有你篇》運用VALS創意模式，根據年輕人的價值和生活形態，進行感性訴求，表現頗有力度。
《我的眼裏隻有你篇》以歌星景崗山為廣告代言人。他與廣州廣告名模曾小姐一同演繹青春、前衛、愛情、熱情，廣告歌《我的眼裏隻有你》，引得眾多迷哥迷姐跟著唱，而且眾歌迷愛屋及烏，跟著幫襯娃哈哈水。娃哈哈在又多又雜的水品牌中，以清晰的策略，煽情的表現，出眾的製作，脫穎而出，且後來居上，確實不易。而樂百氏的表現更為突出。
1997年7月，在娃哈哈有先行之利的情況下，樂百氏推出了純淨水產品。令業界驚異的是樂百氏在當年就獲得2億元左右的銷售額，同行一片嘩然。
其實樂百氏純淨水的致勝之道，最關鍵的一步，在於其競爭性的廣告策略選擇得當。在當時瓶裝水市場，是個高度同質化的市場。而在同質化的產品下廣告能說什麼呢？廣告大師奧格威給出了答案：品牌形象策略與其說產品怎麼樣，還不如形容產品是什麼。這便成了金科玉律。於是，水廣告一片“至清至純”，或吆喝，或溫馨，或抒情，萬變不離其宗。不僅商品同質，連廣告也同質了。
樂百氏卻眼光獨到，它緊盯著市場的一些觸目驚心場麵。由於瓶裝水市場的空前擴張，有些不法之徒，竟然將鄉間池塘裏的水不作任何處理就裝瓶上市。眾多醜惡現象經媒介頻頻曝光之後，消費者對瓶裝水的質量疑慮重重。這個時候，對消費者來說，水的品質是最為重要的。隨著消費者的成熟，對水的品質要求越來越高，而且舍得為品質高的水多花一點錢。樂百氏敏銳地抓住這一點，在廣告裏大張旗鼓地“說品質”。
樂百氏花重金委托一家著名的國際性廣告公司為其製作廣告。廣告以“27層的淨化”作為品質訴求，出色的廣告表現使“品質保證”看得見、記得住，實現了“心目中的品質”的理想傳播，從而在消費者心中造成了強烈的品牌差異，占據了突出的定位點。樂百氏的廣告策略是理性的，表現也是理性的。在藍幽幽的背景上，一滴晶瑩的水珠被一層層地淨化。每到一層，都有紫光一閃，給人“又被淨化一次”的聯想。經過27層的淨化，樂百氏純淨水才“千呼萬喚始出來”。盡管表現硬梆梆，一點不溫情，一點不幽默，也許是中國人喜歡“硬道理”吧，北京調查卻顯示，這條廣告片大得消費者好評。的確，這條廣告片體現出營銷傳播的“硬道理”：說消費者最關心的問題。廣告表現緊扣廣告策略，給“品質”作與眾不同的演繹。結果，造成了鮮明的傳播差異。更為重要的是，樂百氏不僅在短短數月之內便割得2億元的市場份額，而且，它的價格也略高於競爭對手。
對水的品質的日益關心，是全球性的消費趨勢。誰抓住了這個趨勢，占住品質的定位，誰就是贏家，否則就可能被淘汰。如，法國的一個國際著名品牌礦泉水，當媒介披露其含有致癌物質時，便一落千丈，一蹶不振。
在1997年的全國廣告評獎中，樂百氏的《27層淨化篇》獲得多個獎項。樂百氏的這次成功拉小了與娃哈哈的距離，讓企業脫離了發展危機的邊緣，也讓兩個國內最知名企業之間的戰鬥繼續地繼續著。
現代商業啟示錄：
搞大才是出路
在樂百氏與娃哈哈的競爭過程中，我們可以發現，樂百氏失利的主要原因就在於其規模比娃哈哈遜色。樂百氏原總裁在總結受挫原因時，就提到了這一個規模和資本擴張的問題：“娃哈哈與達能的合資搞得早，合資後他們手裏有了錢，拓展業務自然遊刃有餘，而樂百氏卻在許多年以後才走上這條路”。娃哈哈在規模、在引進資本壯大自身方麵，都走在了樂百氏的前麵，所以超越了它。
進入WTO以後，我國企業得到了許多的機遇，也麵臨著更加激烈的競爭。當下，如何利用外部資源發展自己，壯大自己，是我國企業麵臨的第一課。現在全球經濟融為一體，一個產品已不單單是某一個國家製造的了。可口可樂的中國公司副總裁盧炳鬆認為，可口可樂比號稱中國人自己的可樂——非常可樂更中國化。理由是：（1）娃哈哈被達能控股，而可口可樂的合資廠大部分由中國控股。（2）材料，可口可樂98%在中國采購，而這些材料不是指水。每瓶可樂隻有幾毫克香料是進口的。而非常可樂的糖和香料全是進口的，國產率比可口可樂低得多。在某種意義上，盧炳鬆說得沒錯。因此，現在不能用以前狹隘的地方觀念看待問題，要趕緊利用國外的資金、管理、技術壯大自己的實力。在這方麵，娃哈哈給我們提供有益的經驗。
綜上所述，企業成長應當是“做長”、“做大”和“做強”三個過程的統一。其中，“做長”則是企業成長遠期的和根本的目標，“做大”是企業成長過程中外在的量的變化，“做強”是企業成長過程中內在的質的變化。因此，在企業成長過程中，先“做大”，後“做強”，最後“做長”；隻有“做大”、“做強”兩者的緊密結合，即在“做大”基礎上的“做強”，才能順利實現企業持續成長，達到基業長青的“做長”的目標。