不論是什麼類型的企業和機構，每個下屬都需要做出決策，因此，企業高級管理層應當適當放權，一方麵讓下屬感到自己是企業的重要組成部分；另一方麵培養下屬處理問題的能力，在問題剛出現時能夠立即給出恰當決策，並立即行動。有人可能會說：即便下屬每天都需要做出許多決策，但是這些小決策疊加起來也不及整個企業做出的戰略性決策。”這個觀點是錯誤的。當然，企業戰略性決策決定企業的發展方向，但是，這些非戰略性決策疊加起來卻會產生巨大效應，而精確計算小決策會給企業帶來多大經濟效益也是不可能的。現在的問題並不是小決策是否具有影響力，而是如何使它們有效結合起來產生正麵效果。
前北歐航空公司最高副業務主管詹·卡爾佐統計發現，第一線的下屬每天需做出大約17萬個大大小小的決策。當他升為最高業務主管時，公司每年的客流量已經達到1000萬，下屬與顧客的接觸機會達5000萬次。
因此，下屬的服務狀況將直接影響公司的效益。他說：下屬每天做出的決策會產生正麵效果和負麵效果，我們盡量避免負麵效果。可以說，這是決定公司成敗的關鍵因素。”企業應適當放權，但不難發現，許多企業都不能把決策權充分授予下屬，這是因為，盡管強調下屬的決策具有重要作用，但是，這種作用卻幾乎是無形的。因此，大多數企業對下屬的決策和行動進行直接而全麵的監督、幹涉和控製。美國的商業戰略專家詹奎茲認為：每個下屬任何時候都會做出決策，而這些決策與他們擁有的決策權和判斷力有關。一個優秀的管理者應該適當放權，使下屬的才能充分發揮出來，因為下屬對公司了解的程度絕對不比高級管理層差。
以航空公司為例，上級領導層有權決定機票是否漲價，而服務小姐將決定對客人采取何種態度，她們可以站在機艙口不讓飲過酒的顧客登機，可以按常規進行規範服務，可以對身體虛弱者給予關照……此時產生的效果則決定顧客對該航空公司的印象，進而影響公司效益。
公司高級管理層從做出戰略性決策到付諸實施的時間跨度可能是幾年，而在此期間，每個下屬做出的數百萬個決策所具有的影響力則是巨大的，公司的潛在客戶可能因此增加或減少。盡管上層決策者做出的決策與航線、中樞調度等有直接關係，但是，下屬做出的小決策會對這些大決策產生影響。然而，一些管理人員認為，授權給下屬，讓下屬作決策將使企業變得混亂不堪，無法管理，而設立的規則和管理層越多，對下屬進行的監督越全麵，給他們“胡想”的機會越少，越好控製局麵，自己的決策才能貫徹下去。但是，有兩個方麵需要注意：第一，任何企業不可能100％的控製下屬的工作。一定程度上講，下屬不得不使用自己的判斷力；第二，全部控製下屬的決策權隻會產生最低效果。交響樂團指揮的控製權看起來很大，演奏員絕不可能按自己的興趣隨便演奏，指揮實際上控製著整個表演過程的各個方麵。因此，可以說，他（她）具有100％的控製權，每個演奏員必須聽從指揮棒。但是，交響樂團的一個成員對我說：一個偉大的指揮家最具魅力的地方就是用最微妙的手勢產生巨大效果，他讓你了解他的意圖和期望獲得的效果，他通過指揮棒了解每個演奏員的能力，他需要和諧和力度，他給每個人充分決定權。但是，如果你越想控製，獲得的效果越糟，到頭來就隻剩下生氣了。因此，完全控製是不可能的。即便可能，在今天競爭激烈的商業環境中也不應該如此，否則你將因為自己的管理失策而失去市場優勢。應該說，任何一個領域都要遵循一個原則，那就是給下屬一定的決策權。
讓下屬主動去做你交辦的事
對於上級交辦的事，下級總能積極認真地去做，這樣的授權無疑是成功的。
毫無疑問，誰都討厭被人命令，即令是你的孩子也是如此。“小強，別整天顧著玩，快去複習功課！”雖然他嘴上說：“知道了。”卻總是磨磨蹭蹭的不見行動。在酒店裏對服務員說：喂，拿壺水來。”答道：好的。”卻遲遲不見水送上來。