我們知道了在企業中，溝通無處不在，無論是與上司、下屬、同事、客戶還是供應商打交道，都離不開溝通。管理者每天的大部分時間都在進行溝通，可以說，管理者在很大程度上是一個溝通者。現代企業都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內部下屬之間的溝通，溝通才有凝聚力。那麼管理者除了樹立溝通的觀念以外，還應該掌握一定的溝通藝術。
如果領導與下屬沒有接觸的機會，當下屬遇到問題及重要事情的時候，他們就不會找你商量，而是自作主張或放慢手腳，這樣勢必影響工作成效。很多時候，下屬之間發生的隻是小摩擦，但是如果領導不加以理會，任其發展，小問題就會變成大麻煩，直到弄得不可收拾。如果領導經常與手下員工保持聯係，那麼就意味著在對員工說：跟你談話，我投入的是寶貴的資產——時間。這樣，便突出了彼此關係的重要性，表明領導很關心下屬的工作。當然，員工也會為管理者投入的資產給予回報。經常聯係，會使員工遇到重要問題就找領導商量，向領導尋求幫助。經常與下屬交流溝通，就表明了你對下屬的尊重。領導者經常接觸下屬，有助於進行上下溝通。交流是一種樂趣，並且在與下屬的溝通過程中，可以很容易獲悉單位內部發生的大事小情。
溝通的方式可以列舉出很多，每個公司可以依據自己的具體條件和溝通效果予以采用。什麼方式成本最低，而且最有效，就采用什麼方式。卓越的企業領導不但是管理贏家，更是溝通高手，讓我們看一下他們是如何進行溝通管理的。
敞開大門
與員工進行直接交流就要向員工敞開總裁辦公室的大門，鼓勵越級報告。在惠普公司，總裁的辦公室從來沒有門，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發生問題時，可以直接提出，還可越級反映。這種企業文化使得人與人之間相處時，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對抗和內訌。
在摩托羅拉的員工培訓中，新員工會遇到這樣的一個問題：“如果公司不幸失火，你們怎麼做？”答案絕不是我們從小接受教育時就學會的“保護集體財產”，培訓師給新員工的正確答案是：“什麼東西都不要管，隻管你自己逃出去，因為人是最重要的。”摩托羅拉的每一個高級管理人員都被要求與普通操作工在人格上千方百計地保持平等。所有的員工，甚至包括總裁、副總裁，都在同一個餐廳排隊，等候同樣的紅燒茄子和獅子頭。
走動式管理
美國有一個人叫培洛，培洛以前在IBM公司的時候，是IBM公司排名第一的推銷員。曾用17天完成了全年度的銷售任務。後來培洛決定自己創業，創立的公司叫EDS。公司發展到幾萬員工。然後，他把這個公司以30億美元的價格，賣給了美國通用汽車公司。賣之前，美國通用汽車公司的總裁到了培洛的EDS總部，他看了之後覺得很滿意。這位總裁對培洛說：“你公司管理得不錯，我們應該有很多合作的空間和機會。”到了午餐時間。他問培洛：“你公司的主席用餐的餐廳在哪裏？”培洛說：“我們公司沒有啊！”總裁問：那你公司有沒有高級主管用餐區？”培洛說：“對不起，總裁，我們公司也沒有。”總裁問：那我們今天中午怎麼吃飯啊？”培洛說：“就排隊跟員工一起吃自助餐好了。”
美國通用汽車公司的總裁到了他即將收購的公司，連一個主管的餐廳都沒有，還要排隊吃自助餐。這位總裁覺得不可思議。排隊取餐之後，他問培洛：“我們坐在哪裏？”培洛說：“就跟員工一起坐呀。”於是，那位總裁一邊吃一邊與員工聊天。
吃完之後，這個通用汽車的總裁說：“培洛呀，雖然你這個公司沒有什麼高級主管餐廳，但你公司的菜是我吃過的自助餐裏最好的。”培洛在企業裏進行的就是走動式管理。天天在排隊吃自助餐，他在監督廚房。他每餐中換一桌跟基層的員工聊天，是為了了解公司的營業狀況。培洛之所以成功，得益於他實行的走動式管理。
聊天
奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長期的職業生涯中，奧田贏得了公司內部許多人士的深深愛戴。他有l/3的時間在豐田城裏度過，常常和公司裏的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有1/3的時間用來走訪5000名經銷商，和他們聊業務，聽取他們的意見。
讓下屬參與決策
福特公司每年都要製訂一個全年的“員工參與計劃”，動員員工參與企業管理。此舉引發了職工對企業的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高。合理化建議越來越多，生產成本大大減少。
口頭表揚
表揚被認為是當今企業中最有效的激勵辦法。日本鬆下集團，很注意表揚人，創始人鬆下幸之助如果當麵碰上進步快或表現好的員工，他會立即給予口頭表揚。如果不在現場，鬆下還會親自打電話表揚下屬。
要保證信息交流渠道的暢通，必須讓下屬感到滿意。下屬的態度對信息的最終發揮具有決定性的影響。如果下屬覺得管理者不合理地施加壓力，強迫他們完成任務，他們便會不自覺地製造信息流通的障礙，特別是故意不讓上級了解真實情況、封鎖消息、切斷上情下達的通道。同時，有了改進工作的好主意也不報告，隻對上級發牢騷。所以，為了建立和維護信息交流渠道，確保組織的正常運轉，管理者必須既重視上下級之間的溝通，這樣才能真正做到上令下達，不折不扣地執行你的命令。