惡莫大於毀人之善，德莫大於白人之冤。
欺一事不能欺諸事，欺一時不能欺之後時。
清高太過則傷仁，和順太過則傷義，是以貴中道也。
一、管理者要有容才之量
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成功的領導者往往有容人的度量，既懂得寬容人才的短處，容忍人才在工作中的合理錯誤，又能容許人才冒犯自己；既能聽得進人才的反對意見，又能容得下人才的個性；既容得下人才的獨立發展，又欣喜於人才的成就。
就容人之量而言，一般人是難以與曾國藩相比的。例如他在處理與左宗棠的關係上，就極為充分地顯示了他的容人之量。
左宗棠既有才華，又有魄力，在當時很有名望。可惜他的考運不濟，幾次參加科舉也僅僅中了個舉人。無奈之下左宗棠在湖南巡撫的衙門裏當了個師爺，從此和曾國藩打上了交道。左宗棠雖然不得誌，但是卻非常傲慢，目中無人，自稱“今亮”，取當今的諸葛亮之意。連曾國藩也不放在他的眼裏。但是曾國藩從來沒有計較過這些，還多次向朝廷舉薦左宗棠。
鹹豐九年，左宗棠因為與當時的一個湖南總兵鬧矛盾，差點丟了性命。好在曾國藩等人極力營救，才化危為安。曾國藩還專門上了奏折給鹹豐皇帝替他說情，指出“天下不可一日無湖南，湖南一日不可無左宗棠”。經過朝廷上下數位舉足輕重的人的保舉，朝廷終於下令左宗棠”以四品京堂候補，隨同曾國藩襄辦軍務”，於是，左宗棠正式成為曾國藩的幕僚。
左宗棠投到曾現麾下，曾就派他回湖南去招兵，重新組成一支部隊。左領命而去，果然招募起了一支軍隊，這就是後來他賴以起家的“左湘軍”。
在曾國藩手下工作，令左宗棠如魚得水。左宗棠打起仗來，連戰連捷。而他每打一次勝仗，曾國藩就保舉他一次，結果幫助他從四品京堂一口氣做到了浙江巡撫。左宗棠由一個舉人，在3年內就成了巡撫，這固然與他的才能與戰功密不可分，但如果沒有曾國藩的不斷報功保舉，是做不到的。後來，左宗棠不負所望，收複了新疆，在曆史上寫下了光輝的一頁。
曾國藩去世之後，左宗棠駐軍蘭州。有一天飯後，左宗棠在與幕僚聊天時，其中一人當麵批評左宗棠對不起曾國藩：“曾國藩心中時刻都有先生，而先生心中從來沒有曾國藩！”左宗棠聽了後，誠心誠意地說：“你說得太對了，曾國藩生前的時候，我一直很輕視他，他去世以後，我卻非常敬重他。”左宗棠所佩服的，自然是曾國藩對他的寬容與大度。
“海納百川，有容乃大”。管理者必須有容才的雅量，才能真正用好人才。容才與平時所說的寬容還有一定的差別，除了寬容的心態之外，管理者還需要具備容人之長、容人之短、容人之錯三種雅量。
容人之長就是要容得下比自己強的人。現實生活中，我們常常可以看到這樣一種現象：一些管理者也確有愛才之心，但是有一個上限，即所用之人不能超過自己。一旦發現所用之才在某些方麵比自己高明，特別是當他與自己的意見不一致，而事實證明自己錯了的時候，嫉妒之心便油然而生。這種小肚雞腸的人是難成大事的。管理者不可能是全才，下屬在某一方麵超過自己是很正常的事。實踐證明，一個管理者用比自己強的人愈多，其事業成功的概率也愈大。劉邦出身低微，才思平常，用他自己的話說，就是“文不如張良，武不如韓信，治國安邦不如蕭何”。他之所以能在群雄中脫穎而出取得天下，關鍵也是由於他能網羅並用好一大批強於自己的人才。
容人之短並不是說要袒護、縱容別人的短處，而是說不要求全責備，要在維護原則的前提下對別人的短處有所容忍。因為越是在某些方麵冒尖的人，其短處往往也越顯眼。此外，一個優秀的管理者還要善於用人之短。因為有些優點和缺點、長處和短處往往是相對的。列寧說過：“一個人的缺點是優點的延續，優點是缺點的延續。”有些人長處中可能潛藏著短處，有些人短處中也可能包含著長處。隻要使用恰當，有些短處是可以變成長處的。有一個企業的廠長就是這方麵的高手：他用一些愛挑剔的人去搞質量檢驗，用一些喜歡斤斤計較的人去搞財務管理，結果這些人都取得了很好的成績。
容才還要做到能夠容人之錯。“人非聖賢，孰能無過？”就像一個人隻要站起來走路，就難免要跌跤一樣，再能幹的人才，隻要多做事情，就難免要犯錯誤。美國一家公司在聘用職員時，曾別出心裁地製訂了一個條件：受聘者必須曾在以前的工作中犯過一次不大不小的錯誤。這看似荒唐，實則很有道理，充分體現了該公司寧願用犯過錯誤的能人，而不願用那些所謂“沒有缺點”的庸人的用人原則。最後，容人之錯，還要容人改錯，既不要把犯過錯誤的人“一棍子打死”，也不要急於求成，強求別人“朝錯夕改”。在這一問題上，管理尤其應該重視。
一個優秀的管理者必須學會控製自己的感情和情緒，控製自己的行為，使自己的行為以最適當的方式進行。蘇東坡曾經說過：“天下有大勇者，猝然臨之而不驚，無故加之而不怒。”古語雲：“大量能容，不動聲色。”這才是作為管理者應該具有的品質。
二、說服與命令
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管理者每天都要和自己的員工進行了作交流，這其中包括為員工安排工作任務，對員工的工作發表自己的意見，在工作交流過程管理者中用得最多的方式，一是命令，二是說服。
命令的方式直截了當，當管理者認為某一項工作或決策必須得到貫徹執行，沒有討論的餘地，則必須直截了當地發出命令，要求下屬立即執行，命令是確保高效率執行某一件事的方式。可以說命令是在力量或位置上具有優勢的人，為調整利害關係，單方麵強迫對方接受一項決定或解決方案。
說服的基礎之一就是巧妙地通過溝通來誘導對方，使對方心甘情願接受我們的說辭。說服的目的不是單方麵把自己的觀點和看法強加於人，來改變對方的思想和想法。其實，要改變對方的態度和想法，運用命令這種強製性手段收效還明顯些。我們之所以要選擇說服而不是命令，其原因是我們不僅要改變對方的思想，更期望能在彼此間達成共識或相同的見解，這就是命令與說服在根本上的差別。
命令與說服是管理者最常用的手段，而且都會在一定範圍內取得效果。那麼，哪一種方式是最好的方式呢？
傑伊·康格曾說過：“在階級職權向組織管理權轉移的時代，主管和領導者必須具有說服力才能影響他人。”每個人都承認這句話有道理，但卻不一定每一位管理者都會這樣去做。就像鐵腕政策與懷柔政策會在政壇上交替出現一樣，命令與說服兩種不同的下達指令模式也在不同性格的管理者身上起到不同的作用。有一個太陽和風的寓言或許大家都聽說過。
太陽和風爭論誰更強而有力，風說：“我來證明我的力量。看到那兒一個穿著大衣的老頭嗎？我打賭我能比你更快使他脫掉大衣。”於是太陽躲到雲後，風就開始吹起來，愈吹愈大，如同一場颶風。但是風吹得越急，老人越把大衣緊裹在身上。
終於，風平息下來，放棄了，然後太陽從雲後麵露麵，開始以它溫柔的微笑照著老人。不久，老人開始擦汗，脫掉了大衣。
太陽和風的寓言，形象地說明了溫和的方式比強力更容易被人接受。溫和的態度、友善的方式意味著對下屬的尊重，必然會得到相應的回報。
命令可以單方麵揭示決定或解決方案，並強製對方執行，而說服就無法做到這一點了。如果針對某一事項的討論陷入僵持，無法達成統一意見時，通過命令的方式來結束討論或許會是一個合適的選擇。
但是對命令有下意識的反抗是人類的心理。因此，當對方單方麵提出解決辦法和方案時，很容易被認為是絕對性的命令，即使是惟一或者是最好的解決方案，也會表示一下反抗，這是人下意識的反應。
在這種情況下，如果管理者使用說服的辦法，就會事半功倍的。誰也不願意被人支使，如果在分配工作任務的時候，加上“請你”，“如果你不介意的話”，“不知道你是否願意”這類的語句。這樣做，定會產生更理想的效果，下級也會心悅誠服，所以，分配工作任務時，要采取多種方式。
當下屬不成熟，缺乏經驗的時候，管理安排工作的時候可以采用命令式多一點，這時候領導工作的要點是進行詳細的指示和管理，告訴下屬應該做什麼和怎麼做。
當下屬有了一定工作經驗的時候，安排工作就不需要再麵麵俱到，這時命令的成分要減少，說服的比例要增加，因為下屬已經對工作有了一定的認識和經驗，應該繼續引導他獨立思考和解決問題的能力。
當下屬已經逐漸成熟，具備一定的工作能力的時候，管理者安排工作的時候就應該尊重下屬的意見，充分協商，共同決策。在意見有分歧的時候，也應該耐心說服下屬，當然如果被下屬說服也不代表是壞事，這是共同探討的過程，以求選出最佳的工作方式。
沒有哪個領導不希望高效地實現自己的目標，但是強迫手段帶來的隻是被動地服從而已。被動的服從去實施決策目標，反而會造成低效率的出現。領導下命令給部下時，也應該考慮下級的心理，一廂情願地下命令，容易招致下級的反感和反抗。