一個企業，本來設一個經理就夠了，但偏偏還設了三個副經理在那拿薪水亂管事，企業要想獲得長遠的發展，必須摒棄這種多餘的管理層。
一隻蚊子停留在母牛的角上。過了一會兒，它想飛到別處去，它“嗡嗡”地叫著和母牛告別，問牛是否舍得它離去。母牛冷漠地回答它：“你來的時候我不知道，現在你走了，我也不會失去什麼。”
牛也許根本沒有覺察到蚊子的存在，蚊子卻認為自己很重要，還要虛張聲勢，自作多情，引起牛的注意。
人貴有自知之明。再有，一個人重不重要應該由他帶給別人的價值來決定。一味自重最後隻能遭到別人的奚落和嘲笑。
一般來說，企業規模一壯大，就伴隨著組織結構複雜化，而大多數大公司都通過設計複雜的係統和結構來應付這種複雜化。因而他們會雇用更多的員工使自己能夠掌握這種複雜化，而這就是錯誤開始之處。企業應該做到盡管規模擴大，但同時也要保持組織形式的簡單化，隻有這樣，才能提高組織的運作效率。
大觀園時裝有限公司由於部門多，但真正有能耐的人有限，吃閑飯的人倒有權有威風，致使管理層次複雜、繁瑣，這也是後來導致危機而葬送大觀園命運的其中一個原因。這些過多的管理層次引發了許多不必要的麻煩，阻礙了公司培育開放性思維。
在過度官僚的氣氛中，很容易忘記公司經營的基本目標，很難贏得更強的競爭實力。過多的控製往往容易限製公司管理者，降低他們的決策效率，阻礙了他們跟上日新月異的經營環境的變化步伐。
大觀園時裝有限公司的管理結構顯得異常臃腫，公司內大多數人都或多或少有個頭銜，幾千人當中，經理就有幾百名，高級經理也有幾十名。這些高級經理們的主要工作就是管理其下級經理的工作行為。各種公司文件在他們之間層層上報又層層下達，經理們常因過度忙於閱讀這些文件，不能在問題出現的第一時間有所覺察，這些無謂的工作大大降低了決策效率。
但是這些情況並沒有引起賈董事長的重視。
其實，一個組織的機構越是能夠反映為達到組織目標所必要的任務或工作以及有助於協調所確定的各種職務，就越是一個有效能和有效率的機構。
具體原則如下：
力求維持最少的部門
組織結構要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現組織目標為前提的。現實中有些管理者堅持認為，在組織機構第一級以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業務工作，建立起一種平衡的並以連續性和對等性為特征的刻板結構。這是對部門劃分的誤解，建立機構的目的不是供人欣賞，也不僅是為了控製，而是為了有效地實現目標。
組織機構應具有彈性
劃分部門應該隨著業務的需要而增減。在一定時期劃分的部門不一定永久存在，其增設和撤銷應根據業務工作而定。同時，可設立臨時部門或工作組來解決臨時出現的問題。
確保目標的實現
為確保目標的實現，必要的職能部門均應具備。在企業中，其主要職能是生產、銷售和財務等，諸如此類的職能都必須設有相應的部門。當某一具體職能與兩個以上部門有聯係時，應將每一部門所負責的部分加以明確地規定。
各部門任務的指派應達到平衡
要避免出現各個部門忙閑不均，工作量分攤不一致的現象。
檢查職務與業務部門分設
考核和檢查業務部門的人員，不應隸屬於其所在的部門，這樣就可以避免檢查人員的“偏心”，無法發揮檢查的作用。
總之，部門的劃分解決了因管理寬度的限製而約束項目組織規模擴大的問題，同時把業務工作安排到各個部門中去，有利於組織目標的實現。由於業務工作劃分不可避免地會帶來部門間不協調的問題，因此，在劃分部門的同時，也必須考慮這種不協調所帶來的消極影響。