隨著世界的發展變化，競爭加劇，產品生命周期的縮短以及全球經濟一體化的加強，企業的成功不再歸功於短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。
在競爭中持續發展
可持續發展的基石
有人企圖尋找一種特性，一種使企業長壽的特性，但是結果令人失望。將若幹個百年企業的閃光點一一列出，發現大相徑庭，技術、人才、營銷、創新、企業文化等等管理要素都可能是某個企業最突出的閃光點。這是否意味著尋找百年企業的共性是件沒有意義的事？當眾多的閃光點闖入眼簾時，我們也曾疑惑，很多企業依靠不同的優勢不是一樣都長命百歲？難道隻要有閃光點就可長壽，而根本不用管這個閃光點是什麼？
不同的閃光點一樣可以實現長壽，這隻是問題表象，再進一步分析可以發現，百年企業仍然有著共性。就像看武林大會，不能說使劍的比使刀的強、使槍的比使箭的行，評價高手不能根據他手中的武器，而要看他殺敵的本領。武林高手的共同特征不是用什麼樣的武器，而是他們都能根據武器的特點把武器用好。百年企業也一樣，他們的閃光點雖然不同，但他們都能利用這些閃光點實現可持續發展，因為他們將這些閃光點提煉成了企業的核心能力。
最早提出核心能力的學者是普拉哈拉德（C。K。Prahalad）和哈麥爾（Gary Hamel），他們於1990年在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上發表了題為《公司的核心能力》的論文。他們認為：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。”核心能力本質上是一種學識，是一種可以增強企業競爭力的學識。企業在市場中求生存，必須具有一定的競爭力，以某種優勢超過對手而吸引顧客。
在很長一段時間，許多人認為企業的這種優勢是因為擁有某種資源，因此很多學者在研究核心能力時趨向於同企業資源聯係。因而企業核心能力理論往往與企業資源基礎理論有著緊密聯係，據此產生了“能力論”（Langlois， N·R。）、“特殊能力論”（Selznick）、“核心能力論”（Foss， N·J。）、“激勵能力論”（Teece）和“企業能力基礎論”（Hamel， G。and Heene， A。）等。正如尼古萊·福斯在《企業萬能：麵向企業能力理論》的開頭寫到：“時至今日，戰略管理研究專家仍然熱衷於把企業擁有的特殊資源和能力作為影響企業長期競爭優勢的關鍵因素，因而，這種理論也就一躍成為企業戰略管理研究的時代主旋律。”
雖然與核心能力相關的理論越來越受關注，但是至今對核心能力的定義還沒有完全統一，甚至連“核心能力”的稱謂也有諸多變換。在我國，除了核心能力的提法外，還有人稱之為能力、實力、競爭力、特殊能力、核心專長等。在國外的文獻中，提到核心能力時也常用Competence和Capa-bility互換，根據它們的常用意思，將Competence譯為“競爭力”、Capability譯為“能力”較為合適。關於核心能力的理論則更加繁多，浙江大學管理科學研究所陳勁、王毅和許慶瑞甚至將這些觀點分成八大類。雖然如此，但今天對核心能力的研究還缺乏實證基礎和微觀理論基礎，所以核心能力理論還隻是嶄露頭角，未來還有很廣闊的發展空間。
企業核心能力可分為兩種子核心能力：一種是行業核心能力（Core Ca-pability of Industry），是企業具有在行業內領先的優勢能力；另一種是板塊核心能力（Core Capability of Strategic Group），是企業具有在行業的細分市場（戰略板塊）上領先的優勢能力。當企業具有行業核心能力時，可以成為行業內的佼佼者，但並不是每個企業都可以幸運地具有這項能力，畢竟領先者是少數。企業具有板塊核心能力時，也可獨霸一方。行業中的板塊是由該行業中業務相同或相近的企業群組成，他們是同一目標市場上的直接競爭者。這些企業通過“變性特征”在同一市場中區分開，變性特征是企業不同於其他企業的特征，在戰略板塊競爭中起著主導作用。如果企業具有可與其他企業相區分的核心能力，就很容易脫穎而出。但是，除去行業領先者和板塊領先者後，還有更龐大的企業隊伍，那是不是這些企業就沒有核心能力可言？不，每個企業都有自己的優勢能力，也許這種優勢能力落後於其他企業，但隻要這種能力在企業內是較優的、關鍵的，那這種能力就是該企業的核心能力。就像動物的大腦，人和驢都有自己的大腦，並且都是由大腦控製思維和活動，隻是他們的大腦有區別。人的大腦高級，他能知道地球圍著太陽轉的原因；驢的大腦低級，它能知道它為什麼圍著磨轉就已了不起。在這兒，我並不是要否認一般企業核心能力的作用，相反，要肯定核心能力對企業發展的決定性作用。但是，為什麼百年企業的核心能力可以讓其長壽，而一般企業的核心能力隻能獲得短暫的發展，甚至當兩種企業用同一種管理因素作核心能力時，還會產生如此大的差距。這就說明，他們的核心能力有區別。
許多企業憑借核心能力在市場上輝煌一時，但是沒有多久，由於沒有跟上市場的變化，而企業最終銷聲匿跡。市場是動態發展的，不斷有市場機會產生，也不斷有市場機會消失。如果企業具有市場機會能力（Market Opportunity Capability），即適應市場新機會的相關能力，便可利用機會獲得發展。如果企業的行業核心能力或板塊核心能力與市場機會能力相匹配，通過進一步培育，便可獲得適應市場情形的核心能力。如果企業核心能力與市場機會能力不一致，企業便應調整核心能力以適應新的發展，否則核心能力的優勢作用遲早會完全消失。市場機會能力是企業應具備的適應市場新機會的能力，隻有具備這項能力，才能在變動的環境中持續不斷地發展。百年企業從來不滿足於已有的核心能力，而是不斷地尋找環境變化帶來的市場機會，彌補企業原有的競爭力，提升新的競爭力，培育出與市場發展相適應的核心能力，使企業獲得長期持續發展。
根據市場發展的態勢，企業可以采取市場引導、市場適應、市場同步跟蹤三種戰略手段。市場引導是以提高技術層次、長期保持質量水平來引導市場的戰略管理方式；市場適應是監測環境變化，隨機應變地滿足市場需要；市場同步跟蹤以現有市場發展水平為基準，與競爭者同步發展。三種戰略各有特色，市場引導是以技術保障質量，市場適應根據市場變化快速調整，市場同步跟蹤是以模仿為基礎。企業一般有采用某種戰略的趨勢，但是不可能完全依靠某一種戰略，否則反而會被形式束縛。戰略僅僅是手段，目的是跟上市場發展，認清這一點就不難理解為什麼百年企業在漫長的發展中采用了多種戰略。
百年企業不隻是通過核心能力在市場上立足，更是通過核心能力實現持續發展。毫無疑問，核心能力是百年企業持續發展的基石。
當代競爭趨勢
在市場經濟中，企業生存的第一法則是參與競爭，隻要企業存在，就不可避免地參與競爭。沒有一個企業可以回避競爭而存在，市場上的直接競爭者、潛在競爭者、替代競爭者、供應商、客戶都是企業的競爭者，特別是直接競爭者，他的威脅最重要、最明顯、最巨大，所以也是最受關注的競爭者。隻有超越對手才能獲得市場，企業必須具有某種或某些競爭優勢，才能在抗爭中獲勝。企業中最可靠、最易發展、最持久的是競爭優勢，一般是由企業的核心能力發展而來，所以企業倍加關心如何培育、如何利用核心能力。核心能力的成長和運用都離不開環境，隻有與環境吻合，才是適合企業持續發展的核心能力。所以在關注核心能力前，應該先關注競爭環境。今天，全球的競爭環境發生了變化，出現了一些新的趨勢，對企業核心能力提出了新的要求。
競爭出現國際化趨勢。經濟全球化要求各國降低直至取消貿易壁壘，使國與國之間的貿易更加頻繁、更加容易；科學技術的飛速發展，要求國與國之間更加密切、更加專業地合作。現在，沒有一個國家可以完全封閉，拒絕與外界發生聯係，否則必將被整個世界拋棄。事實上，任何一個國家的任何一個企業都不可避免地參與了國際競爭。有的企業為了尋找更廣闊的發展空間，主動地走向國際市場，在全世界範圍內尋求發展機遇；有的企業由於某些原因更趨於留在國內發展，但是它也無法回避外來企業的挑戰，不得不被動地與國際企業競爭。無論是主動的還是被動的，無論是在國內還是在國外，企業在一定程度上都參與了國際競爭。隻要政府不強製規定，任何一個市場都不再是孤立的市場，而是暴露在全世界的市場。隻要這個市場存在商機，就會不分國界地吸引企業進入。競爭的範圍逐漸擴大，已出現了國際化競爭的趨勢。
競爭出現信息化趨勢。隨著信息技術的飛速發展，企業開始廣泛應用信息技術，從產品的設計到售後服務，都可借助信息技術實現分工協作。信息技術的應用促使企業向扁平型組織結構發展，分布在各地的員工可以通過電子郵件、局域網、互聯網等進行溝通和合作。信息技術的應用降低了溝通成本、加快了溝通速度，通過網絡實現了信息共享，通過電子商務擴大了商務範圍。管理信息係統不再僅僅是信息技術專業人員的工作，而是關係到全體員工的工作。這些新的變化必然影響著企業的競爭活動，首先，通過信息技術實現更廣泛、更專業、更迅速的合作，企業可以借助外部資源增強自己的競爭力。其次，信息技術可以促進內部的溝通和合作，有利於協調內部力量，形成更強大的合力。再次，信息可以降低不確定性，減少風險，信息共享可以成倍地減少競爭風險。第四，電子商務的興起擴大了競爭的手段，很多企業已開始利用網絡交易，不但降低了交易成本，更是提高了交易速度。信息技術在競爭中變得越來越重要，誰能更好地利用信息技術，誰就獲得了競爭優勢。
競爭出現知識化趨勢。知識在企業運營中的作用越來越重要，知識管理漸漸興起，並且知識管理已成為繼泰勒管理革命之後的又一次重大管理變革。知識可以降低成本、提高效率、增強企業核心競爭力，是推動企業發展的重要因素。通過知識管理，可以提高組織成員的素質和能力，從而提高組織的持續發展能力。由於科技進步、觀念更新，知識的發展顯得越來越快、越來越重要，所有企業都麵臨著知識經濟的考驗。隻有擁有更多更有用的知識，企業才能站在較高的起點上看問題；隻有更有效地運用知識，才能充分地發揮知識的作用。所以，企業都在競相提高知識管理水平，希望通過知識增加競爭力。企業間的競爭不再是價格等低水平上的競爭，而是在積極擴展市場的同時更積極地擴大利潤空間，而知識是增加利潤空間的最佳方法。知識管理是對知識的獲取、存儲、學習、共享使用和創新的管理過程，企業的競爭已引向企業知識管理水平的競爭，通過對知識的擁有和利用從更高層次上提高企業的競爭力。
競爭出現更多變趨勢。過去企業的競爭主要圍繞價格、質量等簡單因素，由於企業的差異性小、顧客不成熟，這些競爭內容確實起到了重要的作用。價格和質量等因素雖然一直是非常重要的因素，但是隨企業和顧客的成熟，它們已經不是主導的決定性因素，這些因素很容易被模仿，它們的吸引力正漸漸變小。為了與眾多的對手相區別，企業都在積極地創造一些新的吸引點，像品牌、售後服務、廣告、企業文化等因素開始左右顧客的選擇，於是企業的競爭逐漸走向更多的領域，競爭的內容出現了許多新的變化。同時，在每一個競爭領域，由於企業的模仿能力強、競爭壓力大，在同一內容的競爭中也出現了多種變化。即使企業在某方麵的競爭獲得了巨大的成功也不可掉以輕心，因為環境多變，也許今天還是很成功的行為到明天就變得無效，甚至還成為創新發展的束縛。所以在任何一個競爭領域，企業都必須跟上環境變化，不斷地彌補、修改、提升、創新競爭力。
競爭出現更迅速趨勢。企業必須比對手更加迅速地采取措施，才能在競爭中占據有利地位，主要有兩個原因。第一，環境變化越來越快，隨著科學技術的發展，不但縮小了空間的距離，還縮小了時間的間隔，人們可以以比過去高出數倍的效率完成同一任務。整個社會效率的提高導致環境從一個穩定狀態向另一個穩定狀態發展的時間明顯縮短，原來需要較長時間才能察覺的變化，現在可能還沒察覺就已發生，這對企業是個巨大的壓力，企業不得不快速采取措施應對變化。第二，競爭對手的行動速度越來越快，全社會效率提高也意味著競爭對手效率提高。在市場上，誰能快速反應誰就能搶占先機，獲得先動優勢。市場機會稍縱即逝，搶先行動可以搶先抓住機會，往往使用同一機會的企業增加，機會的價值就會減少，因此先使用者獲得的收益最大。企業間相互博弈，很多情況下，先行動者可以獲得先動優勢，後行動者會根據先行動者的行為來製定策略，這樣後行動者的選擇就會受到約束。因此，企業的競爭還是一場速度的較量，先察覺、先行動、先收益，企業以先為貴。
企業的競爭出現了諸多新的趨勢，對企業提出了新的要求。在市場中求生存的企業不得不麵對新的變化，把握競爭趨勢打造核心能力，在競爭中成長。
三大特性打造競爭利器
企業在市場中立足，必須具有競爭優勢，競爭優勢是環境學派和資源學派都在追求的目標。核心能力僅僅是資源學派的一個支流，被認為是用來獲取競爭優勢的一種途徑。也就是說，建立核心能力的結果是獲得競爭優勢，而競爭優勢的取得不一定靠核心能力。但是，對於一個期望持續發展的企業來說，核心能力更重要。第一，核心能力必須是可持續發展的，而競爭優勢可是長期的也可是短期的；第二，核心能力難於被模仿，而競爭優勢不一定；第三，打造核心能力需要企業全方位的努力，而競爭優勢不一定。競爭優勢的作用是暫時的，而核心能力的作用是根本的，所以企業更應該關注核心能力。百年企業之所以能基業常青，正是因為他們從不把眼光隻局限在某一時期的競爭優勢上，而是關心可實現持續發展的核心能力。
核心能力有如此大的魄力，是因為它有三個非常重要的特性，即價值性、獨特性和延伸性。這三大特性共同造就了核心能力在企業中的核心地位。
價值性
價值性是指核心能力可以對最終產品中顧客重視的價值做出關鍵性的貢獻。核心能力的價值性是企業可持續發展的基礎。
核心能力的第一特性是必須對顧客重視的價值做出貢獻，並且是關鍵性的貢獻，這就是明確培養核心能力的方向，即必須對顧客有用。如果一個企業隻是一味地追求增強能力，而忽視了顧客的需要，那麼這種能力毫無意義。有一則童話講一個皇後幫王子選妻，很多年輕的貴族女子都聚到皇宮等待挑選。皇後在一張豪華的大床上鋪了九層柔軟的被褥，在最底層的被褥下藏了一顆很小的豆子，她認為誰躺在上麵能感到床上有顆豆子，誰就是最尊貴最配得上王子的女子。當然沒有一個女子能感到豆子的存在，但皇後藏豆子時被一個宮女偷看到，當所有的女子莫名其妙地落選後，宮女說讓她試試。宮女裝模作樣地說床不夠舒服，有什麼東西頂住了她的背。就這樣，宮女成了王子的未婚妻。毫無疑問，無意義的挑選讓王子的婚姻蒙上陰影。事實上，“感到豆子存在”是一項毫無作用的能力，企業也會犯類似的錯誤，盲目地追求增強某種能力，可是這種能力無助於為顧客提供更多的價值，得不到市場的支持，結果毫無作用。企業靠顧客生存，得不到顧客的認可，就失去了生長的土壤。企業在打造核心能力時，要避免犯“感到豆子存在”的錯誤，企業最好的方法就是關心顧客重視的價值。
要知道什麼價值是顧客關心的，就必須關心顧客。產品是否受市場歡迎是最終的標準，可以檢驗產品是不是符合顧客需要，但是直到銷售環節才采取措施顯得過晚，如果產品不受歡迎，企業花費的人力、物力、財力隻能成為損失。采取事後控製可以為下一次行動提供修改意見，但是偏差已經產生，如果改用預先控製，就能盡可能地減少甚至消除偏差。預先控製的關鍵是能事先預測到偏差，但是要知道顧客需求變化趨勢並不容易，需要企業培養敏銳的洞察力。為了能察覺市場需求變動趨勢，企業首先應該樹立以顧客為中心的觀念，倡導全體員工在工作中牢記服務的對象是顧客，經常思考如何提高顧客滿意度。觀念上重視顧客才能在行動上重視顧客，在顧客為中心的理念指導下，從產品設計環節開始就關心顧客需要。通過市場調研得到最新信息，經過詳細分析找到發展趨勢，在此基礎上，再改造企業的其他環節。
凱恩斯認為：一切經濟活動最終都是以消費為惟一目的。所有的企業都是在為他的用戶服務，他的用戶可能是消費者也可能是其他企業，但是這些企業的最終用戶還是消費者，所以歸根結底企業最終的服務對象還是消費者。無論是在哪個環節，消費者是影響企業的根源，但是對企業影響最大的還是企業的直接用戶。直接用戶選擇產品或服務時一般都有多種選擇，他選擇的依據就是誰能給他更多的利益。這個利益可以是少付出的費用，還可以是放心的服務、可靠的質量等等，無論這個利益是什麼，隻要直接用戶認為他得到的綜合利益超過他的要求就會滿意。不管直接用戶是消費者還是企業，在此引用經濟學上的“消費者剩餘”來比較，並把他們都稱為“消費者”。消費者的需求曲線不變，不同供應商的供給曲線不同，誰能提供更多的消費者剩餘誰就獲得消費者的青睞。最簡單的方式是選擇價格最低者，消費者可以節約付出的費用。但是今天價格已不再是惟一的決定因素，甚至有時消費者願意選擇較貴的產品，因為他認為較貴的產品帶來更多的利益，比如質量保證、優質服務、心理滿足等多種需要。所以企業應該清楚地知道用戶需要什麼，各種需要的程度如何，以決定如何滿足各種需要，使用戶的需求得到最大化的滿足。雖然用戶對自己各種需要的重要程度比值也不清楚，但是他認為最重要的需要往往起著決定性作用，所以企業應該在滿足基本需要的基礎上，重點關心用戶最重視的需要。
核心能力第一要考慮的是對顧客關心的價值有貢獻，隻有這樣的核心能力才有意義。一般企業都能做到這一點，但是有的企業隻能勉強生存；有的企業隻能輝煌一時；有的企業卻能長期發展，百年企業就是其中的佼佼者。百年企業不隻非常關心用戶的需要，還對用戶需要的變化非常敏感。雖然百年企業生產某種產品的曆史悠久，但是隨著時間的推移，在老產品上會增加許多新元素，甚至有的企業幹脆拋棄老產品，重新開辟一些沒有涉足過的領域。這樣的例子屢見不鮮，很多百年企業現在經營的業務和過去經營的業務相去甚遠，這正好說明百年企業不是因為產品“老”而取勝。事實上，百年企業關心的不是如何保住老產品的地位，而是如何保住用戶的青睞。所以在構建核心能力時，百年企業更多地是關心如何提供顧客需要的價值，並密切跟蹤需要的變動，以便及時跟上顧客需要，甚至是引導顧客需要。
機器公司（International Business Machines Corporation， IBM）創建於1911年，是世界上經營最好、管理最成功的公司之一，是世界上最大的電子計算機製造商。在信息產業的發展史上，總是離不開IBM的身影，在每次重要的轉折點上，IBM都做出了貢獻。
IBM一直在硬件製造方麵令人稱羨，但是在1990年時，PC崛起、策略性委外加工崛起、企業科技投資的衰退讓IBM的大型主機業務受到沉重打擊。硬件發展到一定的程度後，很難顯出差異性，企業間的價格競爭共同地將消費者剩餘讓渡給消費者，可是當價格低到一定程度後就無法再增加消費者需要的價值。IBM認識到用戶的需求熱點正在轉變，這是對IBM老業務的衝擊，但也是IBM開發新業務的機遇。
1992年，IBM開始嚐試以地區為主的方式投入服務業，替客戶小規模建置信息係統。在新的領域，IBM發現用戶有著許多潛在需求，在服務方麵的一點改進可能會為用戶帶來巨大的利益。於是IBM在1997年打破地區限製，成立全球服務事業部，建立統一的係統流程。IBM的服務項目主要有三方麵內容：一是幫客戶把不同的軟件、硬件整合；二是企業流程改造，如導入ERP（企業資源規劃）、SCM（供應鏈管理）等；三是為企業構建基礎信息架構，如建機房等。美國一家研究公司統計，全球2000年的技術服務市場規模高達6660億美元。IBM不僅僅是看到了市場的機遇，更是希望通過服務可以提早參與客戶未來3～5年的計劃。IBM是第一個以Interner為中心集中精力開發軟件的企業，並把原先的競爭者拋在身後。過去主要經營厚重的主機事業，現在主要經營輕薄的軟件事業，這是一個巨大的轉變，IBM從一個硬件的巨人轉變成了服務的巨人。企業的核心能力不是圍繞業務發展，而是圍繞顧客進行，所以IBM並沒有固執地依靠老業務，而是根據用戶新的需要開發新業務。
互聯網絡悄然興起，漸漸融入人們的生活，在經濟社會中扮演著越來越重要的角色，IBM再次敏銳地察覺到人們對互聯網產生了新的需要。郭士納認為互聯網正好可以把硬件、軟件結合起來，而IBM正好又有這方麵的優勢。郭士納在1996年正式宣布，IBM將把更多的精力集中在互聯網上，目標是協助客戶用Internet管理公司、進行電子商務。郭士納是第一個正式把互聯網絡當作商業工具來討論的信息產業執行官。
20世紀90年代初，IBM滑入事業低穀。在認真分析顧客需要後，及時調整核心能力，通過短短幾年的轉變，又開辟了一片廣闊的天地。IBM在2000年的營業總額達到884億美元，可在聯合國的經濟實力（GDP）排行榜上排到第39位，超過委內瑞拉。委內瑞拉的人口有2320萬人，而IBM隻有31萬員工，IBM可謂富可敵國。
由於核心能力的特性之一是價值性，避免了企業發展類似“感到豆子存在”能力的錯誤。確保價值性得到體現，最重要的是企業要從觀念上認識到顧客的重要性，緊緊把握顧客需要的變化趨勢。企業應從整個經營過程著手，盡可能地讓渡更多的消費者剩餘給顧客，使產品更具有競爭力。
獨特性
獨特性是指核心能力應是企業所獨有的。核心能力的獨特性是企業實現可持續發展的保證。
企業在長期的生產經營過程中，逐漸培育和積累形成了核心能力，因此企業的核心能力必然有著企業深深的烙印。企業能力是企業內在擁有的、對外界事物和環境能動反應的一種體現，每個企業都有多種能力，但這些能力中，影響企業最大、對企業最重要的就是核心能力。首先，核心能力是企業內在擁有的，不是舶來品。企業在生產經營過程中，逐漸發展了一些能力，這些能力從無到有、從小到大，其中發展最快、作用最重要的能力就成了核心能力，所以核心能力是企業自己發展而來的特有能力。其次，核心能力是企業對外界能動反應的體現。企業在現實環境中運營，會遇到各種各樣的情景，在特定環境下，企業根據自己的判斷和分析做出決策、采取行動，企業的這些反應都有意無意地在培育著特有的核心能力。第三，核心能力是企業最重要的能力。核心能力的重要性體現在兩個方麵：一方麵核心能力是企業最重視培育的能力，耗費了大量的資源；另一方麵核心能力對企業的發展起到了至關重要的作用。企業按照自己的需要培育核心能力，核心能力又在特定的企業中發揮作用，因而核心能力是與特定企業相聯係的。核心能力具有獨特性，是企業獨有的。