在經濟活動中，很多企業都是依靠核心能力取勝，並且一般對手都知道該企業起作用的核心能力是什麼。既然如此，成功的核心能力就會受到公眾的矚目，但為什麼其他企業不采用同樣的核心能力？其實不是不采用，而是核心能力不可模仿、不可仿製。如果沒有差異，就沒有模仿的動機，你有我有的東西就不用模仿。核心能力的差異來自於獨特性，如果這種差異又成為顧客選擇的理由，那就更有被模仿的驅動力。但事實上，我們還難看到某個企業的核心能力被完全複製，相反，成功的核心能力往往處於稀缺狀態。如果一個好的事物容易被模仿，就不存在稀缺，隻有當不容易被模仿時才會出現稀缺。
為什麼核心能力難於被模仿，這主要有三個方麵的原因。第一，對仿製對象的認識有限。雖然很容易知道某個企業憑借什麼樣的核心能力取得成功，但很難知道這個企業是怎樣形成核心能力、又是怎樣利用核心能力獲得成功。由於因果關係含糊，很難知道行為和結果之間是如何聯係的，這種認識限製成為模仿的障礙。我們都知道舉重冠軍是因為力氣大、會用力而舉起比自身體重重若幹倍的物體，但是我們很難知道他是如何擁有這樣的力量和技巧的。企業的成功可歸功於某種特殊能力，可是這種能力產生於特定的環境，有時還可能受一些偶然因素的影響，連企業自己也不一定能完全清楚是如何形成，更不可能用一些步驟、方法簡單地顯現出來。第二，模仿者具有時間劣勢。核心能力靠長期積累而來，模仿者要在短時間來仿製，不可能完整地經曆核心能力形成的曆程，因而模仿而來的能力必然有差異。特別像企業文化、管理模式等是需要時間沉積的，根本不可能在短期內完成。由於模仿需要時間，即使模仿者願意花時間仿製，但等他模仿得差不多時，原來的企業早以提升了核心能力，模仿而來的核心能力又顯得沒有競爭力，失去仿製的意義。並且模仿者有時間壓力，模仿的過程可能會帶來一些意想不到的問題。第三，模仿者具有經濟劣勢。原先的企業憑借核心能力已獲得了成功，得到了豐厚的利潤。模仿者一般經濟實力較弱，想通過模仿成功具有一定難度，即使模仿獲得該核心能力，但由於先行者早因此獲利，後行者可獲利的空間變得狹小。這恰如一群人圍著一小鍋粥，本來大家都是拿著筷子一小口一小口地吃，突然有人改用大勺大口大口地喝，其他人便開始四處找勺子，等他們把勺子找來時，可能鍋裏隻剩下幾口粥了。一般而言，市場需求相對於市場供給總是少的，模仿者想用同樣的方法獲利很難。
越獨特的核心能力越難被模仿，因而發揮作用的時間越長、獲利越多。百年企業的核心能力都比較獨特，能夠在相當長的一段時間內發揮作用。百年企業的成功常常被人們稱道，效仿者數不勝數，但是少有企業成功。百年企業總會讓人聯想到一些特質，提到全聚德想到美味可口的烤鴨，談到寶潔想到一係列耳熟能詳的品牌……在上百年的經營過程中，百年企業早已形成了獨特的核心能力，這些核心能力不但讓企業個性鮮明，更是讓效仿者望塵莫及。在長時間的摸索中，百年企業形成了富有個性的核心能力，這種核心能力聚集了經驗的積累、經受了時間的考驗、彙集了無數人的心血。百年企業的核心能力最難模仿，因為經曆長時間的發展後，很難知道形成的因果關係，不可能用同樣的時間打造，很難扭轉經濟劣勢。獨特的核心能力是百年企業的防護網，將自己與模仿者、競爭者輕易地區分開。
可口可樂公司創立於1892年，經過上百年的發展已成為世界上最大的軟飲料生產企業。能經營上百年的企業不多，能讓同一個產品暢銷上百年的企業更是少之又少，然而可口可樂公司做到了。
可口可樂是可口可樂公司的核心產品，公司因其暢銷而百年不衰。可口可樂被人們稱為“魔水”，每天全球的飲用量達到10億杯，在全球的軟飲料市場上占到48%的份額。可口可樂的核心能力就是樹立產品獨特形象，使可口可樂成為美國文化的代表。由於可口可樂公司一直強調突出可口可樂的個性，使得可口可樂成為世界上最知名的產品。
1886年5月8日，在美國亞特蘭大的一間實驗室裏，藥劑師約翰·S·彭伯頓（John Styth Pemberton）研製出了一種糖漿，取名為可口可樂（Coca Cola），Coca和Cola分別是產自南美洲和非洲的兩種植物。在一個偶然的機會，彭伯頓將可口可樂糖漿放進小蘇打和冰水中，結果發現味道非常好，一個世界級的產品就此悄然誕生。
可口可樂的口感很好，習慣它的味道後，會覺得非常好喝，容易養成一種嗜好。品質好是必要的，但它還不足以讓可口可樂名聲大振，真正成功的原因是可口可樂注重樹立產品形象。可口可樂公司認為推銷員應具有傳教士的作用，而不是隻拿工資的員工。在20世紀20年代，羅伯特·伍德魯夫曾召集所有的推銷員，出人意料地宣布全體被解雇。第二天，他又在新的服務部門重新雇傭這些員工，並告誡他們不再是隻懂得宣傳產品優點的推銷員，而是保證使蘇打水成為混合極好的加冰可樂的工作人員。並且要求員工把這個理念帶到工作中，樹立可口可樂品質保證的形象。
1985年，可口可樂在世界上流行了近百年，公司的高層認為應當改進產品，於是花費幾百萬美元開發一種新的配方。但是新產品遭到了市場的抵製，公司接到了無數的抗議信和1500多次抗議電話，舊金山還成立了“全國老可樂用戶協會”，舉行抗議示威活動。在短短的幾個月裏，可口可樂銷量大跌，損失高達數千萬美元。公司意識到老產品的巨大價值，立即恢複老配方，通過媒體表示將永遠忠於他的顧客，還花巨資拍廣告重新樹立可口可樂的百年形象。通過此次風波，可口可樂公司認識到可口可樂已經在市場上樹立了根深蒂固的形象，應該利用這個形象繼續推廣產品，便開始宣揚它的神秘配方。可口可樂的秘密配方確實起到了重要作用，使這個品牌在一個多世紀裏暢銷全球。雖然秘方不一定真有如此強烈的神奇效果，但它賦予了產品神秘色彩，豐富了產品的形象。
可口可樂隻是一種增加了某些物質的糖水，但能如此大行其道，不得不歸功於公司樹立產品形象的能力。在樹立產品形象方麵，可口可樂公司已形成了一套獨特的做法。甚至有一位可口可樂的廣告商稱：我們賣的是一種根本不存在的東西，他們喝的也隻是一種形象而不是產品。
經過長期培育和積累而形成的核心能力，融入了企業的個性，成為企業所特有的能力。由於種種因素，核心能力難於被模仿，這又維護了核心能力的獨特性。核心能力是企業的特殊能力，必然要與企業聯係，所以企業應該根據自身的特點來構建核心競爭力。
延伸性
延伸性是指核心能力可以支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。核心能力的延伸性是企業實現可持續發展的途徑。
企業核心能力是一種基礎性能力，是企業向其他領域發展的堅實平台。任何企業都有發展的需要，一般都會根據外部環境和內部條件選擇最適合的途徑發展，企業的每一次發展計劃都應先形成相應的發展戰略。企業的發展戰略主要可分為兩大類，一類是一體化戰略；另一類是多樣化戰略。在這兩類戰略中，企業都是以核心能力為平台，向新的領域延伸。為了更好地向新領域發展，企業還需要調整各方麵的能力，根據需要還要培育一些新的能力，這些能力都是在核心能力的統領下整合、發展。所以，核心能力在企業的發展戰略中扮演著舉足輕重的角色。
一體化戰略是指企業充分利用自己在產品、技術、市場上的優勢，根據物資流動的方向，使企業不斷地向深度和廣度發展的一種戰略。一體化戰略又可分為三個子戰略，即後向一體化戰略、前向一體化戰略和水平一體化戰略。後向一體化戰略是指企業的產品在市場上擁有明顯的優勢，可以繼續擴大生產，打開銷售，但是供應商在提供材料、零件、外購件等方麵存在一些問題，影響企業進一步發展，企業決定擴大經營範圍，向供應環節延伸。企業的產品在市場上具有優勢，可以擴大市場份額、提高知名度、增加企業收入，是企業發展的好機會。但是供應商方麵存在問題就會製約企業發展，由於供應商是企業外部的獨立實體，可能出現一些情況，比如不能及時供貨、不能保證供貨數量、供貨質量低、供貨成本高等，這些情況都會影響企業產品在市場上的地位。企業後向一體化發展，可以自己供貨，也可以兼並供應商，還可以與供應商合資、合作。由於核心能力具有延伸性，除了支持原先的產品發展外，還可在核心能力的基礎上向供應方向發展。企業在產品環節具有強大的核心能力，知道如何發展供應能力更有利於產品發展，具有向後延伸的優勢。
前向一體化戰略是指企業在供應方麵具有明顯優勢，可以擴大產量、提高利潤，但由於受到購買企業或銷售企業的限製，影響企業的進一步發展，企業決定向生產產品或銷售環節延伸。當企業在供應方麵具有優勢時，企業還有剩餘的生產能力，可以提供更多的原材料、零件或半成品等；或者企業的技術能力強，可以提高供應水平。但是下遊企業生產產品的能力有限，或是銷售產品的能力有限，影響了供應品的流通速度，限製供應企業擴大規模。下遊企業的產品技術含量低、質量低，又會限製供應企業的水平提高。下遊企業壓低價格、供應商過多等情況也會影響供應企業的發展。出於擴大產量、提高水平、增加利潤空間、尋找供應品出路等方麵的考慮，供應企業會向前延伸。供應企業一樣可以自己生產經營成品，兼並成品企業，與成品企業合資、合作。由於企業在供應方麵擁有較強的核心能力，可以據此向前發展，生產經營產品。前向一體化又分兩種情況，如果企業在提供材料、零件或半成品方麵具有核心能力，可以發展生產產品的能力；如果企業在生產產品方麵具有核心能力，可以發展銷售產品的能力。
水平一體化戰略是指企業兼並處於同一生產經營階段的企業，擴大企業規模，增強企業競爭力。前兩種戰略是縱向一體化，此戰略是橫向一體化，是在同一生產經營階段發展。企業選擇這樣的戰略，一般有幾種情況：當企業規模較小而又有在該領域發展的決心時，會兼並同類企業，快速增大競爭力；或者是同類企業具有某種企業沒有的優勢，可以通過兼並迅速地獲取該優勢；或者是企業單純的想擴大規模；或者是想通過兼並消滅強勁的對手……總之，兼並同類企業是快速增強競爭能力的途徑。但是兼並不是簡單的融合，而是根據企業的核心能力選擇兼並對象，目的是有助於發展核心能力、有助於發揮核心能力。
另一大類發展戰略是多樣化戰略，企業為了占領更多的市場、開辟新的市場或是避免經營單一風險，會選擇進入新的領域。根據現有事業領域和未來事業領域的關聯程度，又可將多樣化戰略分為三個子戰略，即橫向多樣化戰略、多向多樣化戰略和複合多樣化戰略。橫向多樣化戰略是以現有的產品市場為中心，向水平方向擴展事業。核心能力在原有市場、原有產品方麵發展較好時，企業可以選擇與過去事業關聯性大的業務發展，可以最大地利用核心能力的延伸性。可以以現有的產品為基礎，開發新的市場；可以以現有的市場為對象，開發現有產品的同類產品；可以同時開拓新市場和新產品，但要保持產品的關聯性，有效地利用核心能力。在這個戰略中，核心能力一般可以直接利用，企業的變化較小，風險較小。
多向多樣化戰略是指雖然與現有的產品、市場有些關係，但是開發的是完全異質的產品、市場。企業表麵上發展的是一些不曾涉足的領域，但實際上是依據現有的核心能力來擴展。核心能力是可以支持企業發展的能力，可以是不同的內容，企業根據自身情況來確定核心能力，此後的發展也會根據這項核心能力來擴展。企業可以根據自己的核心能力是什麼來選擇更具體的戰略，一般企業容易采用三種戰略。第一，如果核心能力在技術方麵，企業采取技術關係多樣化戰略，以現有的技術為基礎，開發新市場和新產品。第二，如果核心能力在營銷方麵，企業采取市場營銷關係多樣化戰略，以現有的營銷能力為基礎，進入不同的產品市場。第三，如果核心能力在供應方麵，企業采取資源多樣化戰略，以現有的資源為基礎，開發新的產品和新的市場。
複合多樣化戰略是指進入與現有事業領域沒有什麼明顯關係的事業領域發展。從表麵上看，企業已脫離原有的業務發展，過去的核心能力似乎沒有用武之地，但是請相信，沒有一個企業真會完全拋棄成熟的核心能力發展。企業選擇嶄新的領域發展，一般是在原有的領域內發展受到限製，而恰巧又有比較適合的新機會。企業在分析新機會時，肯定會考慮自己是否有能力、有希望在這個領域中成長，如果沒有一點把握不會輕易涉足。事實上，在新的領域中，核心能力仍在發揮作用，隻是不太明顯罷了。比如過去經營服裝，現在經營房地產，企業可以移植企業文化、管理模式等。隻有企業的核心能力比較成熟後，企業才有向新領域發展的基礎，借助核心能力擴展。也有企業是因為完全失敗而進入新的行業，那這種企業麵臨的不是發展問題，而是生存問題，因為他還沒有一項支持企業發展的核心能力。
可以看出，企業借助核心能力延伸性發展是條非常有優勢的發展途徑，可以發揮企業已有的優勢，可以降低發展的風險。核心能力最重要的作用就是使企業實現可持續發展，而這正是由它的延伸性決定。百年企業的第一大特點就是可以實現長期的持續發展，有的百年企業是多年來隻經營一個業務，而更多的百年企業是逐漸發展了多個業務。無論企業經營什麼樣的業務，他的目的是讓企業持續經營。將百年企業經營的業務按時間順序羅列出來，可以在這些業務之間找到一定的聯係，而這個聯係的基點就是核心能力。對於百年企業來說，他們重視的不是企業正在經營什麼，而是企業如何培育、利用核心能力更好地發展。百年企業均如此地依賴核心能力，是因為他們知道通過核心能力發展可以獲得巨大的好處，而這些利益是長期積累的結果，其他企業不可以效仿、也不可以獲得。是核心能力使百年企業實現了持續發展，也是持續發展完善了核心能力。
日本電氣株式會社（NEC）創建於1899年7月17日，目前是世界上最大的通訊設備、計算機和電子元件的製造商之一。在2002年，NEC在世界500強的排名中居第84位，營業收入達407.96億美元。
NEC的產品種類非常多，涉足科技領域的就多達10多個品類。NEC的多媒體投影機、大型計算機、小型計算機、私人計算機、打印機、磁碟機、顯示器、光盤閱讀器、計算機應用係統、數字式用戶程控交換機、按鍵電話係統、圖文傳真機、尋呼機、移動電話及會議設備等在業界上都享有盛名。NEC公司在通信、計算機和電子設備三大領域均名列世界前五名。NEC能在眾多領域發展，並且取得非凡的成果，這要歸功於NEC的核心能力。
NEC認為科技是為人類生活服務的，隻有不斷地向社會提供更好的產品和服務，公司才能持續發展。科技創新能力是NEC的核心能力，讓NEC實現了向多個領域延伸，並在上百年的時間裏保持持續增長。NEC始終致力於研究世界尖端科技，不斷進行產品創新，領導電氣科技時代發展，用科技改善人類的生活。
為了增強科技創新能力，NEC成立了“C＆C體係研究所”、“光電子技術研究所”、“基礎技術研究所”、“軟件技術生產研究所”等專業研究所。這些研究所分別負責開發電子計算機，負責通信的硬件和軟件的技術開發，開發電子材料、超大規模集成電路電子計算機等記憶裝置材料，開發軟件技術和管理技術等。雄厚的科研力量是產品不斷推陳出新的強大支持。
NEC創造了一係列的世界首次——首次使用ATM交換係統的實用型，首次銷售彩色液晶筆記本型電腦，首次開發出256M的高能DRAM、世界最高速度的超級電腦SX-4、世界最高速度32位RISC微處理機、開發使用1G位的DRAM和256M的DRAM。NEC產品總是在技術上領先，它的每次革新都推動了行業發展。
實現持續發展可以采取多種戰略，每種發展戰略都與企業的核心能力有聯係，因為隻有這樣才能最好地發揮企業的原有優勢，盡快地通過核心能力形成其他相應能力。核心能力的延伸性可以讓企業向新的事業領域發展，不斷增強企業的競爭力。企業學會利用好企業核心能力的延伸性，就有望實現可持續發展。
外國金典
失敗探究：凱瑪特的失敗
2002年1月22日，美國大零售商凱瑪特公司由於經營情況不佳而向芝加哥聯邦破產法院申請破產保護，從而成為美國曆史上尋求破產保護的最大零售商。
凱瑪特對於國內的許多消費者來講，可能還比較陌生。但是它在美國乃至世界商業界卻是赫赫有名。1897年，創始人塞巴斯蒂安·克雷斯吉和約翰·麥克羅瑞在底特律和孟菲斯創辦了“五分一毛”雜貨店。1899年，兩人分家，克雷斯吉自己創辦了克雷斯吉公司。1962年，克雷斯吉公司開辦了第一家凱瑪特折扣商店，1977年正式更名為凱瑪特公司。20世紀80年代，凱瑪特以“農村包圍城市”的方式迅速擴張，並取得節節勝利，到1985年凱瑪特公司已擁有2178家凱瑪特商店，1987年凱瑪特成為美國第二大零售商，時年銷售額高達240億美元，超出了當時與之相差無幾的沃爾瑪銷售額的一倍。公司在擴張的同時，開始向多元化方向發展，尤其是向折價專業經銷方向發展，開設了折價服裝經營網與家庭用品折價經營網，並開設了898家聯營書店。
然而進入20世紀90年代，凱瑪特經營狀況卻開始不斷惡化，1994年前半年，凱瑪特的純利潤損失8200萬美元，銷售額為160億美元，前9個月中，凱瑪特的零售商品總額為254億美元，純利潤隻有1.51億美元，到1995年1月凱瑪特已連續8個季度出現利潤下降，可以說凱瑪特是節節敗退。1994～1995年間一度與破產擦肩而過。直到2000年，凱瑪特在全美擁有連鎖店2100多家、雇員25萬多人，年度營銷總收入達到了359億美元，名列《財富》全球500強的第84位。
而此時的沃爾瑪卻突飛猛進，一躍成為第一大零售商。成立於20世紀60年代初的沃爾瑪，1970年銷售額隻有0.4億美元，到1980年銷售額就增加到了17億美元。整個20世紀80年代，沃爾瑪的銷售額年均增長速度在20%以上，到1990年達到330億美元，成為全球最大的零售企業。2000年沃爾瑪躍居《財富》500強世界第二大企業。
“天有不測風雲”，凱瑪特最終還走上了申請破產保護的道路。而與凱瑪特成立相差僅幾個月的沃爾瑪今天的經營卻是“芝麻開花——節節高”，也就是這開業幾個月的差距造就了凱瑪特和沃爾瑪隨後幾十年的錯位經營。
回顧一下凱瑪特和沃爾瑪多年的經營，可以看出，凱瑪特失敗的最根本原因還是其忽略了企業最基本的核心競爭力。
核心競爭力是公司能為客戶帶來特殊利益的一種獨有的技能或技術，這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值或者能增加顧客的效用，並且具有獨特性和延展性，使競爭對手難以模仿，而本企業又可以同時應用於多個不同的任務，使企業能在較大範圍內滿足顧客的需要，它可以通過降低成本，提高產品質量，提高服務效率等方式給企業帶來競爭優勢。很多大企業都擁有自己的核心競爭力，例如索尼公司的核心能力是“迷你化”，它給顧客的核心利益是便於攜帶；聯邦快遞的核心能力是高水準的後勤管理，它給顧客的核心利益是運送及時。
而沃爾瑪的成功就是堅持做好自己的核心競爭力，它始終堅持山姆·沃爾頓的立業原則之一：比競爭對手更節約開支。這使公司能夠把商品價格一直保持在最低價格線上，從而為顧客省錢。沃爾瑪始終在打造“零售就是零售”的聯銷體係，在高科技投入後的運營成本上可以保證比凱瑪特低2～2.5個百分點，而且經營的都是老百姓離不開的“家計商品”。有人把沃爾瑪的成本與凱瑪特作過比較。沃爾瑪的推銷經費、日常開支和行政費用占銷售額的15.59%，而凱瑪特的這個比例則是21.97%。沃爾瑪的理念歸納起來就是“專注於商品經營”。
而回頭看看凱瑪特。當時凱瑪特和沃爾瑪幾乎是同時走向擴張的道路的，但是他們的擴張戰略卻正好相反，凱瑪特是在全國完全鋪開，首先占領大城市，將小社區和鄉鎮市場完全讓給了沃爾瑪。凱瑪特在稍有規模後，便迫不及待地開始跨國經營和多元化的業態並購。它在目標市場定位上長期堅持將市場定在大城鎮中，但城市的居民空心化使得這裏的消費偏離了日常階層，事實也證明凱瑪特這樣的市場定位是錯誤的；同時凱瑪特的營銷策略是采取大量使用報紙夾頁廣告來吸引消費者的眼球，而它在這方麵的努力似乎做得有點過了頭，不僅使廣告宣傳等各項費用大得驚人，而且還影響了其他多元營銷方案的計劃和實施，盲目地擴張、錯誤的營銷策略和不完善的費用管理體係都為其日後失敗埋下了伏筆。
凱瑪特在外部運輸上，將運輸業務全部外包給了批發商和其他公司，看起來似乎可以降低成本，但它忘了最終的“使顧客滿意”的承諾。而一直以來沃爾瑪都堅持自己來管理運輸車隊，他們可以直接到供應商甚至製造商那裏取貨，這降低了與供應商談判的門檻；沃爾瑪自己的車隊和司機為一線商店提供了靈活的服務，它為各分店送貨的頻率是每天一次，而凱瑪特是平均5天才一次。沃爾瑪門店通過電腦補貨，第二天即可到貨，因此沃爾瑪的貨架總是滿滿的，在顧客心目中始終保持了競爭優勢。
沃爾瑪在經營過程中，始終非常明確自己的方向，它利用高科技管理零售數據，不僅采購、分銷、後勤等方麵做到了精確、及時管理，在對顧客和供應商方麵也提供完善的服務，沃爾瑪的行政辦公設施和陳設都非常簡單，但其信息中心和配送中心卻投入巨大，這種投入控製了龐大的零售體係的成本，清晰的贏利模式，建立了它獨到的核心經營理念，對於企業的成功更是起著決定性作用。
而凱瑪特在發展中，卻忽略了這些核心的東西，隻顧擴張自己的業務範圍，以致於在技術投資、營銷策略以及對顧客的售後服務各方麵都犯下了錯誤導致最終的失敗。
作為像沃爾瑪或凱瑪特這樣的零售企業，營銷技術、後勤技術、信息技術、投資管理等都是企業成功的核心競爭力，把這些因素與營銷目標很好地結合為一種企業文化，才是零售業製勝的法寶。