今天，中國的連鎖零售企業也正在開疆拓土，一些企業已經開始了異地拓展、規模化經營。但我們看到，快速的擴張同時也麵對很多矛盾，例如贏利能力與拓展成本，快速擴張與有效管理，規模效益與集中優勢等。而企業最終是否能夠成功，還要看企業是否能夠形成自己獨特的核心競爭力。
成功有道：知識管理獲取微軟競爭優勢近些年來，微軟公司一直是備受矚目的企業，其創辦人比爾·蓋茨也是令人矚目的企業領導人。毋庸置疑，微軟能有今天的特殊成就，歸功於比爾·蓋茨獨特的管理風格。而在這種獨特管理風格中，知識管理起到了核心作用。在新經濟條件下，微軟不僅是知識型企業的代表，更是知識管理的受益者。知識管理既作為一種管理方法，又作為一種核心競爭力伴隨著微軟的發展。
知識管理是創造、使用、保存並轉讓知識、智力的一種全新的管理模式。它把人力資源的不同方麵和信息技術、市場分析乃至企業的經營戰略等協調統一起來，共同為企業的發展服務，從而產生整體大於局部之和的經營效果。正因為如此，知識管理的出現，被譽為“一場新的管理革命”。
微軟作為知識經濟的代表企業，最突出的特點就是知識管理，而且它幾乎滲透在企業內部各個環節中，成了企業發展壯大的核心競爭力。從微軟的誕生到其高速發展一直都是處在知識經濟的環境下，知識管理也必然成了企業生存和發展的本能。也正因如此，微軟的知識管理是其他企業根本沒有辦法模仿的，這同時也是核心競爭力最根本的體現。
準確定位產品
實施有效的知識管理，所要求的不僅僅是擁有合適的軟件係統和充分的培訓，他還要求公司的領導層把集體知識共享和創新視為贏得競爭優勢的支柱。
微軟初期的競爭優勢是靠產品創新和共享來獲得的。產品是企業競爭的載體，隻有產品適合市場的需求，品種對路，才能談得上競爭。當然，企業在生產產品時還應該選擇目標市場，即確定產品和服務滿足哪部分團體或個人的需要。任何一個品牌都不可能滿足所有人的所有需要，隻有一部分人的需要才可能成為一個具有發展前途的市場。
為了集中核心力量，發揮競爭力的最大潛力，微軟公司一成立就將自己的目標市場鎖定為個人電腦用戶，鎖定為個人電腦用戶對軟件的需求。正如蓋茨曾經說過的：“微軟公司的奮鬥目標是通過開發軟件，使PC不僅是服務於政府、企業的高尖技術產品，而應成為家家戶戶桌麵上既功能強勁又易於操作使用的工具。”
以“軟”致勝
20世紀80年代初，一直對微型電腦不屑一顧的IBM終於在蘋果公司推出風靡一時的微型個人電腦後如夢初醒，並決心盡快進軍個人電腦市場。可是，因多年來忽視了對微型電腦的研究，一時來不及研製微處理器和操作係統這兩項核心技術，於是，IBM決定暫時先向技術領先的小公司購買微處理器和操作係統應急。此時，敏銳的微軟公司立刻意識到，IBM微型電腦有可能輕易擊敗蘋果電腦，成為真正人手一台的個人電腦，一個巨大的市場有可能出現。
在市場開拓初期，技術水平一時的高低有時並不重要，具有決定性意義的是搶占市場份額，並憑借核心競爭力建立市場標準。合作初期，微軟向IBM開出了極有誘惑力的合作條件，即微軟完全配合IBM和英特爾的硬件標準和規格，特別設計PC-DOS操作係統，每台電腦收費不到50美元。雙方一拍即合，結果IBM成為替微軟開拓市場的“分銷商”。比爾·蓋茨是學法律出身，對複雜的商業合同法知之甚詳，在他的一再堅持下，微軟不但幸運地保留了PC-DOS的獨占權，而且可以授權其他硬件廠商使用將PC-DOS略為修改而成的MS-DOS。毫無疑問，比爾·蓋茨在這場交易中使微軟在雙邊合作中占據了免費搭售、靈活自主、左右逢源的優越地位，為微軟未來的發展奠定了成功的基礎。
事實果然不出微軟預料，1981年，藍色巨人IBM正式推出個人電腦。憑借其雄厚的實力，依靠自己的電腦巨人的威名和營銷網絡，IBM個人電腦一推出便暢銷全世界，全球的電腦廠家也紛紛爭先恐後地為IBM個人電腦開發相應的應用軟件，這便使與應用軟件緊密相關的微軟DOS成為了軟件產業的行業標準，使更多的人再次認識了微軟。而與DOS係統最具競爭實力的蘋果公司的Macintosh操作係統因與DOS標準不兼容，並且在開拓市場的時期由於技術保護，而沒有形成市場規模，失去了占領個人計算機操作係統的大好時機，成了微軟的手下敗將。
在比爾·蓋茨看來，計算機真正的搖錢樹在軟件中。因此微軟公司還將其軟件係統應用到所有的行業和公司。1997、1998年內，基於各種互聯網的進取性業務，微軟公司的軟件擴張到汽車零售業、報業、旅遊服務業，甚至銀行業等等。其實，這不僅是微軟產品的滲透，更是知識管理、核心競爭力的延展。
視窗天下
如果說以“軟”致勝使微軟公司邁開了成功的第一步，那麼之後的視窗更使得微軟如虎添翼。
1995年，微軟推出真正強大而完整的32位圖形化操作係統——視窗95版和視窗NT版。新產品充分支持英特爾奔騰微處理器以及網絡和多媒體廠商的硬件功能，使用戶得以享受多媒體、資源管理器、高速運算、集成網絡、免費互聯網絡瀏覽器等多項功能。這些舉措直接擾亂了已經擁有可觀的市場份額和地位的企業應用軟件的競爭者。一時間，微軟的競爭優勢增加好幾倍，Sun公司、甲骨文公司、美商網威甚至IBM公司都把微軟公司視為最大的對手。視窗95操作係統是微軟的轉折點，也是計算機產業發展的轉折點，更是微軟引導世界潮流的一個裏程碑。
創新是企業謀求生存的靈魂，也是企業獲得競爭優勢的決定因素。像電腦軟件這類的產品，如果不能夠迅速的創新，隻有死路一條。正是因為微軟在產品開發方麵的積極努力，才能夠有這樣迅速的發展。自1995年以來，微軟的產品革新率就一直保持在71%以上，在2000年產品的更新率達到了73%。微軟的自主創新、自我淘汰機製占盡先機，獲得了滾滾而來的利潤，大大提升了微軟的品牌價值。當全球電腦用戶不斷升級換代時，微軟不僅擊敗了IBM，還一躍成為納斯達克股票交易市場的旗艦公司。這也體現了微軟公司的知識管理即核心競爭力帶來的價值性。
創建行業標準
企業競爭力是企業為了實現其總體目標，獲取、配置可利用的資源，采取各種有效策略，成功地進行經營活動的各種能力體係。其中，核心競爭力是企業維持和增強持續性競爭優勢的根本。而今，國際上企業間的競爭主要是在決定其全球領導地位的核心競爭力方麵展開競爭，在這場競爭中，微軟一直把知識管理當作最有利的武器，在推進技術創新的同時，最關鍵的是還創建了行業標準。
行業標準模型最引人注目的特征是具有規模收益遞增性。在規模收益遞增的行業，大量的競爭者（包括從起點的設備製造商至應用開發商到用戶）被吸入行業標準持有人的“引力場”。進入這個係統的人越多，這個係統的價值就越高，於是，行業標準持有人可以獲得更高的回報。行業標準是一種非常有力的利潤引擎，微軟公司把其采用的基礎產品模型過渡到行業標準模型，這便是廣為人知的“微軟的戰略”或“微軟方法”。
微軟是知識經濟中比較典型的企業，其核心競爭力的構建也很具有典型性。
企業的核心競爭力也許在幾年之後就會成為行業中其他企業普遍具有的能力，盡管知識的不可分割性表明企業的核心競爭力難以被其他企業所模仿，但是其他企業可以通過長時間的知識積累，能夠具有這種能力。就像微軟當時頗具競爭力的視窗95，現在已經失去競爭力了，此時，這種核心競爭力就逐漸成為一般性的能力。正是意識到了這一點，微軟才不斷進行技術創新，生產出Windows98、2000係列，以保持企業的競爭優勢。
相關鏈接：波特的競爭優勢
“如果有人把管理理論改變為令人尊敬的學院派原則，這個人就是邁克爾·波特”，這是《經濟學人》對邁克爾·波特的評價。
波特的研究，尤其是《競爭戰略》以及《競爭優勢》，提供的是理論基礎，而不是理論框架；可以說，他建立的是一套有關戰略的基本概念，而不是定位戰略本身完整的結構，在這些概念中，最引人注目的是波特的競爭分析模型、通用戰略的設定。
波特的競爭分析模型指出了影響組織環境的5種競爭力量，即行業現有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅，這五大競爭驅動力決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心應在於選擇正確的行業以及行業中最具有吸引力的競爭位置。
在與五種競爭力量的抗爭中，波特還認為蘊涵著三類成功戰略思想，這三種思想是總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
（1）總成本領先戰略
這項戰略目標要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方麵的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方麵對成本給予高度的重視，確實使總成本低於競爭對手。企業一旦贏得了這樣的優勢，其所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是保持低成本狀態的先決條件。
（2）差異化戰略
這項戰略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業範圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方麵的獨特性等等。最理想的狀況是公司在幾個方麵都具有差異化的特點。如果差異化戰略獲得成功，它將成為在一個產業中贏得高水平收益的積極戰略。這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業範圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
（3）專一化戰略
這項戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊範圍內競爭的對手。波特認為這樣做的結果是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平，這些優勢也能保護公司抵禦各種競爭力量的威脅。但專一化戰略常常意味著要放棄一部分市場，也必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關係。
所以，波特認為，企業必須做出一種根本性戰略決策，向三種通用戰略靠攏。一旦公司處於徘徊不定的狀況，擺脫這種不良狀態往往要花費時間並經過長時間的努力，而采用三種戰略也注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。
中國金典
失敗探究：“太陽神”的隕落
“隻要努力，夢想總能成真——當太陽升起的時候，我們的愛天長地久”，相信大家今天還能記得這句經典的廣告詞。提到“太陽神”，這個任何一個從事保健品行業的人都無法回避的巨大身影，對中國保健品行業曾有過“空前絕後”的深遠影響。“太陽神”是第一個吹響了保健品產業化的號角的企業，也是第一個創造了大規模生產和大規模營銷的保健品營銷模式，並采取“廣告轟炸”的形式第一個開始走上品牌經營的道路。一句話，“太陽神”的發展曆程就是整個中國保健品行業潮起潮落的縮影。
然而太陽神並沒有真的像永恒的太陽那樣，它終於還是隕落了，原因是太陽神沒有自己的核心能力。
超前的品牌意識
1987年，製藥工程師出身的懷漢新憑著自己研發的“生物健”項目和5萬元的微薄資金開始經營“太陽神”。1988年8月，“太陽神”根據當時的市場狀況正式宣布全麵啟用整套CIS設計用於營銷推廣，並迅速崛起，紅遍大江南北。當年就實現銷售收入750萬元，比預期整整高出10倍以上，到1990年“太陽神”的銷售額達到2.4億元，到1992年“太陽神”成為資產總值高達7億元的企業集團。自此創下了“太陽神”在中國保健飲料行業的“江湖老大”地位，其市場份額最高的時候曾經達到63%，這絕對是一個空前絕後的紀錄。
“太陽神”成功地塑造了自己鮮明的品牌；並遠遠超過當時的海爾和聯想。不僅如此，1994年美國世界杯足球賽期間，“太陽神”采取了“以形象促銷售”的策略，投資150萬拍攝了長達45秒的《睡獅驚醒篇》電視廣告，這在當時創下了製作成本最高的紀錄和開了廣告審美主義的先河。
正當“太陽神”如日中天的時候，危機卻已經出現了。隨著中國保健品市場的迅速增長和“太陽神”的示範效應，越來越多的競爭對手都瘋狂地擁入這一市場，消費者對保健品的要求也越來越高，保健品行業開始發生了本質性的變化。
然而在變化的形勢麵前，懷漢新卻采取了“以不變應萬變”的策略，不試圖去開發新產品，隻是一味的沿襲過去的經驗，認為單憑一個配方就經久不衰，忽略了保健品的生命周期。因此“太陽神”在新產品開發上毫無作為。結果是從1994年開始，“太陽神”在紅火了6年之後，銷售量直線下滑，大好江山最終拱手讓人。
可以說，這個時候的“太陽神”，品牌是企業非常強的競爭優勢，這種競爭優勢在提升企業整體形象的同時，促進了產品的銷量，為企業創造了巨大的經濟價值。而且由於20世紀80年代中國企業品牌意識還很薄弱，因此，太陽神的品牌塑造可以說是在當時的同類企業中具有獨特性。但是，產品開發是企業品牌建設的關鍵一環，太陽神忽略了產品開發，其品牌形象也隨之大打折扣。核心能力的主要特性是具有價值性、獨特性、延展性，“太陽神”的品牌建設在一定程度上達到了價值性、獨特性，但是由於沒有開發後續產品，所以延展性也就無從談起，這也就是說，“太陽神”雖然是中國品牌建設的先驅企業，但品牌建設並不是其核心能力，這也為“太陽神”的隕落埋下了伏筆。
盲目的多元化經營
盡管忽視新產品的開發已經預示著“太陽神”不妙的前景，然而真正致命的一擊來自於其多元化的決策失誤。
“太陽神”企業的戰略一直是“以縱向發展為主，以橫向發展為輔”，即保健品發展為主，多元化發展為輔。但從1993年開始，“太陽神”的戰略方針變更為“縱向發展與橫向發展齊頭並進”，企業投資了3.4億元向石油、房地產、化妝品、電腦、邊貿、酒店業等20多個項目大舉進軍，在新疆、雲南、廣東和山東相繼組建了“經濟發展總公司”，進行大規模的投資與收購行動。
然而這次多元化經營決策卻是錯誤的，並且帶來了不可挽回的影響。企業資源的分散使得“太陽神”對其主業保健品的投入和關注直線下降，從而給了競爭對手以可乘之機，市場份額全麵喪失；其次在所開辟的新領域裏又由於缺乏經驗而績效不佳，當年20多個項目的投資幾乎無一獲利，全部打了水漂，最終導致“太陽神”元氣大傷，從此一蹶不振。
其實，如果“太陽神”當時能夠及時認識到自己當時決策的錯誤，也未必就不可挽回。然而懷漢新認為問題是出在戰術上，隻要有更大的資金支持，局麵完全可以翻過來，想出了“以資本經營解套產品經營”的辦法。1995年12月“太陽神”在香港上市，然而首次上市即跌破招股價22%，認購率也僅有22%；1996年甚至出現了1100萬元的虧損，1997年虧損進一步增加到1.59億元，從此宣告了“太陽神”的多元化戰略全麵破產。
“太陽神”曆經了10年的輝煌後，終於還是沒有逃脫隕落的命運，而這也給我們一些多元化經營的企業帶來了深刻的教訓。“太陽神”的失敗是基於它的多元化經營，然而最重要的是，它在經營的過程中卻忽略了企業多元化經營的根本依托——核心能力。
多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。談到企業的多元化經營，就一定離不開企業的核心能力。核心能力是指某一組織內部一係列互補的技能和知識的組合。它具有使一項或多項業務達到競爭領域一定水平的能力。具體來說，就是企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力。
不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都非常重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。一個優秀的企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，並視作企業的生命。在此基礎上才可以兼顧多元化經營。
成功有道：春蘭集團核心能力的構建
春蘭集團是集製造、科研、投資、貿易於一體的多元化、高科技、國際化的大型現代公司。在步入21世紀後，春蘭深入推進創新觀念，重視原始性核心技術的培養，使企業核心競爭力得到了很大提高，科技水平不斷攀升，參與全球市場競爭的實力迅速增強。
原始性科技創新是指擁有完全知識產權的最初的技術發明和創造。這種創新往往會帶來技術的重大突破、新型產業的崛起、經濟結構的變化和無限發展的機會，而且它是在企業內部土生土長出來的，為企業所特有，不易被模仿，因而被稱為是決定國際產業分工地位的基礎條件，以及孕育科學技術質的變化和占據當今科學競爭優勢的製高點。
春蘭對產業競爭由生產階段前移到研究開發、擁有核心技術階段早有準備，因此在產業擴張初期就堅持不走技術模仿之路，依靠精心構建的全球研發平台和自身科研體係，增強和加快原始性科技創新的能力及速度，跳出與國際先進水平“等距離追趕”的怪圈，以超越跨國公司嚴密的科技壁壘，掌握核心技術和取得大量突破性科技成果為目標，實現了技術和產業的自立與自強。
核心技術要自己搞
核心能力是在企業長期的生產經營活動過程中積累形成的，並深深印有企業特殊組成、特殊經曆的烙印，其他企業難以模仿，這也就形成了核心能力的獨特性。春蘭的核心能力是在推進原始性科技創新的基礎上形成的，它堅持核心技術自己搞、先掌握核心技術再進入的原則，掌握了技術創新的主動權。
在發展初期，春蘭沒有自己的核心技術，隻好向別人購買。但用這種方法其實是得不到真正的核心技術的，即使能夠買到，對方的要價也很高，成本降不下來，春蘭產品在世界市場上的競爭力就得不到體現。因此，春蘭集團為打破國外技術封鎖，在國際市場上真正取得競爭主動權，在技術上不再受製於人，最終選擇了自主研發的道路，並以國際先進水平為參照點，形成了一套具有春蘭特色的技術創新思路，具體表現在三方麵：
首先，在新品開發上，堅持“決策三思”，確立“完全知識產權”的原則。一是要思春蘭自己是否具有這項技術；二是要思春蘭獲取這項技術後，能否將它消化，最終真正完全掌握這項技術；三是要思掌握這項技術以後，春蘭能否獲取它的後續技術，並能獨享相當一段時間完全知識產權。
其次，在技術定位上，堅持“三個預測”，確立“市場為主”的原則。即預測產品的技術壽命、預測產品的市場容量、預測產品所能獲得的經濟效益。
再次，在技術引進上，堅持“二不引進”，確立“以我為主”的原則。即一不向國外同行引進技術，包括直接從國外的科研機構引進，或者直接與國外的科研機構聯合開發技術；二不搞設備成套引進，隻從國外引進關鍵設備，自己能配套的堅持自己配套，國內能配套的堅持國內配套，從而保證引進技術具有較強的先進性。
春蘭集團進行自主研發的競爭戰略思想是“核心技術隻有自己搞”，為此，春蘭提出了“以我為主，把技術開發建立在自己力量的基點上”的方針，依靠自己的力量搞技術開發，攻技術難關。
目前，春蘭集團已經擁有具有世界先進水平的空調器廠；春蘭開發出來的四衝程125CC摩托車發動機轉速達到了11500轉分鍾，比同期國內其他企業完全靠引進生產的二衝程125CC發動機的8000轉分鍾高出許多；借助優質的發動機技術，春蘭推出的“春蘭虎”和“春蘭豹”兩款高檔摩托車很快就打開了市場銷路，並擠占了日本同類產品的部分市場。春蘭還建成了由春蘭研究院，春蘭電器、電子、自動車三大研究所，各製造工廠工藝科技術科組成的獨具特色的三級科研體係，具有雄厚的科研能力和強勁的創新能力，在核心技術上有了相當的儲備，為企業核心能力建設提供了堅實的保障。
“進入”前要掌握核心技術
核心技術是一個與產品關鍵零部件相對應的概念，即關鍵零部件的設計和製造技術，也是企業打造核心能力的有力手段，哪個企業掌握了核心技術，哪個企業就能與競爭對手拉開距離、生產出優質的產品、就能保持長久的競爭優勢。在培育企業核心能力的過程中，春蘭明確堅持“先掌握核心技術再進入”的原則。也就是說，春蘭在進入幾個新的行業之前，實際上早已進入了這幾個行業的核心技術領域。
春蘭進入電冰箱整機生產領域的時間較晚，但在進入之前，春蘭已經在其核心技術——壓縮機設計和製造技術上具有雄厚的實力。當春蘭進入電冰箱行業時，它成了國內罕見的壓縮機自我配套的電冰箱生產企業。在向市場提供電冰箱的同時，春蘭也向競爭對手提供壓縮機這一核心產品。國內“海爾”、“科龍”等品牌的冰箱，就有不少都安裝了“春蘭”的“心髒”。目前，春蘭的冰箱壓縮機出口比例已經達到50%。
不僅是電冰箱領域，在洗衣機、摩托車、IT領域，春蘭都是本著“進入前要掌握核心技術”的原則，取得了令人驕傲的成績。隨著核心技術的不斷創新，企業核心能力的不斷增強，春蘭先後開發出上百項擁有自主知識產權的“春蘭核心技術”。其中，春蘭的發動機、壓縮機製造技術與世界保持同步，春蘭小馬力電噴發動機為國際首創，春蘭計算機仿真技術研究登上了國際技術講壇。
科技界有識之士指出，技術依賴往往比資金依賴、市場依賴更加深刻，且更加難以擺脫。在當今許多關鍵技術還被國際跨國公司所壟斷，中國不少企業尚不能改變產品采購成本高而附加值低的局麵之時，隻有堅持和加強自身的原始性創新，才能避免被“接管”的結局。春蘭作為國內重要的科技型大企業，在某些領域已克服技術瓶頸，以原始性科技創新打造了強勁的核心能力。