一個員工多長時間應被評價一次，以及什麼樣的員工應該被評價？從企業特殊人力資本理論所引導出來的兩條通用原則是：
（1）擁有較多企業特殊人力資本的員工應該更少次數地被評價。
（2）評價的頻率應該與在這一企業或工作的經驗成反比。
假設一位員工對於現企業來說，一個月值4000元，但是隻獲得了3200元的月薪；他若去另一個企業值3600元，該企業每月可支付他3400元的月薪。這個員工將傾向於離職。如果目前的企業給他3600元的月薪，然後使他留了下來。這樣，雙方的情況都改善了。這個企業仍然從此員工身上每月淨賺400元。如果這個員工離開的話，此企業將從這個員工身上什麼也得不到。這個員工在目前的企業也將比在其他企業更好。因為3600元多於3400元。
什麼樣的員工將更有可能在目前的企業比在其他企業更能實現他們的價值？答案是，擁有企業特殊人力資本的員工有可能具有的內部價值大於外部價值。如果此員工所擁有的技能是企業獨特所需的，那麼，外麵的企業比現在的企業提供更高報酬的可能性是很小的。
如果目前的企業對於一個員工的服務提供超過競爭對手給的報酬，那麼，這個員工將不太可能離開。因此，如果員工具有企業所需的獨特的人力資本的話，考核不太可能提供讓員工離開的信息。最直接的推論是，對於一個具有企業所需特殊人力資本的員工來說，花費很多的考核成本沒有太大的潛在收益。
當然，也有人認為，考核能使一個企業決定應付給其員工多少報酬。但是，對於一個擁有特殊人力資本的員工，在其生產率與報酬之間不存在著明顯的聯係。任何企業外的工資同價在其確定以後都能被計算出來，所以，先發製人地增長工資沒有什麼好處。
由這一邏輯導致了第二條原則，這條原則指出，在一個員工的職業生涯早期，應該更多地對其進行考核。同樣，相對於一個新員工而言，企業也更多地了解了他。在這種情況下，這個員工更適宜於在目前的企業工作，而不是到其他企業去工作。
企業有很多的機會來考核和辭掉他們的資深員工。如果他們還沒有這樣做，很有可能是因為這一員工非常適合這個企業。並且特殊人力資本傾向於在工作中隨著經驗的增加而增值，並且時間越長，員工和企業配合得越好，員工流向另一企業的可能性越小。因為，其他企業將在很長時間內的出價不會高於現在的企業主。
假設一個員工在其目前企業裏的價值與他在其他企業中同樣職位上的價值的差別隨著經驗的增加而增大。這個員工隨著其經驗的增加而離職的可能性變小。正因為這個原因，隨著額外經驗的增加，考核的價值變得越來越小。
對於資深員工的考核，不太可能導致對他們的解聘。即使考核顯示一個員工的生產率不是太高，他也許在其他企業的勞動生產率會更低。企業也許將削減這個員工的工資，但是在一個企業所願意支付的工資水平上，這個員工不太可能獲得更高的報酬。在目前企業獲得較低報酬的資深員工在其他企業獲得的報酬也許會更低。