從2009年開始，神化化學與相關合作夥伴實現係統對接，將上下遊打通，並對接到倉儲物流服務。通過係統對接，也使有關信息真實反應貨物動向。
4.團隊整合
強強聯合，建立戰略團隊。公司有三個發起股東，分別是董事長袁維芳、湖北勁牌公司董事長吳少勳和北京長城戰略谘詢公司董事長王德祿。
作為董事長，袁維芳市場感覺極為敏銳、經營意識出類拔萃，作為戰略合作夥伴，勁牌公司憑借其雄厚實力為企業提供資金支撐；長城戰略谘詢為企業提供全麵深入的谘詢服務。可以說，神化化學發展過程中的每一個裏程碑式成功，背後都有其戰略合作團隊通力協作的功勞。股東之一的北京長城戰略谘詢研究所（股份占10％）對公司文化的提升起到了關鍵的作用。公司的薪酬、人力、信息係統等也都是由長城谘詢設計的。公司聘請了高盛亞洲的首席風控官、美籍華人林峰擔任公司首席風控官；聘請VALE INCO前任運營總裁Peter Goudie先生擔任公司的首席顧問；聘請VALE INCO前亞太區總裁羅國銓擔任公司的外部顧問。
從人員結構上看，公司銷售額雖然突破60億，但人數僅有150人，其中銷售人員比例稍大。主要設財務部、銷售部、業務部、運營部、外包部、綜合管理部等。
神化化學品公司商業模式小結
通過以上的論述，可以認為，神化的商業模式“整合資源，對接國際”是一個圍繞使命定位、業務逐步擴大、不斷整合拓展、以四點整合為具體內容的體係。這一體係是神化依靠僅僅150名正式員工就能夠創造60億銷售額的原因所在，亦正是神化“出神入化”的原因所在。在這一體係中，神化的使命定位是“為中國製造業服務”；神化在這一使命定位下，實現了從“貿易商”到“運營商”直至“做市商”的轉型。在“運營商”階段，神化通過金屬和相關化工原料供應，以及虛擬製造業務，打造製造業企業的金屬原料服務平台，實現價值創造。
這一價值創造過程是由四種資源整合機製來支撐的：一是進行網絡整合，建立聯盟和協同關係，奠定服務運營平台基礎，整合的是企業資源；二是進行市場整合，集中產品、價格、合約信息，便捷流通貿易，整合的是交易資源；三是進行供應鏈整合，實現了快速、高效、高質量的供應鏈係統，使客戶享受到更便利的服務，整合的是物流資源；四是進行團隊整合，引進戰略投資者和外部谘詢，實現小企業的跨越式發展，整合的是組織資源。這四點資源整合也不是孤立的，除了服務使命和業務以外，還相互支撐匹配。網絡整合為市場整合和供應鏈整合提供條件，團隊整合為前三項整合提供支持。
第一，網絡整合使得神化建立了長期的合作關係，形成了多夥伴多領域的可靠貨源，為其進行貿易、價格信息的整合提供了便利；第二，網絡整合為供應鏈整合提供了穩定的前提，為供應鏈高效布局提供了條件，隻有進行充分的網絡整合，物流係統的利用效率才能提高；第三，團隊整合為神化的其他資源整合提供了智力支持，外部谘詢的引入使神化在其他的資源整合策略和執行上有了有力的保障。
業務發展與四點資源整合同時也兼顧了“對接國際”的發展趨勢。在網絡整合方麵，利用金融危機與國際鎳金屬供應商達成了長期的大宗貿易關係。在市場整合方麵，神化對接了國際價格，分析國際大宗商品市場，主動對接價格和品種信息。在團隊整合方麵，神化從國際知名跨國公司獲取人才谘詢，從內部管理上實現了對接國際。