激勵，是每個管理者都需要學會的激發員工積極性的管理措施。激勵是有學問的，管理者隻有了解了關於激勵的心理規律，才能使激勵發揮最好的作用。根據激勵的心理規律，管理者在實施激勵措施時，最好注意以下問題：
（1）激勵的時效性
在進行激勵時，要注意時間性。一般來說，在一個合意的行為發生後就要立即給予強化。“強化”和“合意行為”之間的間隔越短，強化效果越好。如果“強化”和“合意行為”之間的間隔越長，強化的效果就越差。強化的作用隨著時間變長而減弱。
在負強化時，也要注意把握時機。一般來說，最佳時期是，事情真相弄清了，上司的頭腦已經冷靜下來了，消極的影響尚未擴大，大家對這件事還記憶猶新。負強化要注意防止操之過急，也就是平常說的最好是要“冷處理”，不要“熱處理”。
要想很好地堅持時效性原則，就要及時發現。遇事勤看、勤聽、勤談、勤想，使工作成績能及時被發現。這樣，就能掌握主動權，不放“馬後炮”。而且辦事要果斷，發現先進人物和先進事跡後，在迅速調查研究、弄清問題實質的基礎上，要果斷拍板，該表揚的表揚，該獎勵的獎勵。
（2）激勵的適度性
適度性是指在激勵過程中，管理者要認真分析每一個下級的需要及其變化情況，在此基礎上給予適當的激勵措施，使每個下級的不同需要都能得到最大限度的滿足。激勵一定要適當，不管是正麵激勵還是負麵激勵，不管是物質激勵還是精神激勵，都要合情合理、恰如其分。
（3）激勵的針對性
所謂針對性，就是管理者激勵時，要摸準對象的心理特點，抓住他們最關心的問題，有的放矢。
加強針對性，要經常了解和發現對象的積極因素。有不少管理者隻注意下級的思想問題，把大量的精力放在找問題、堵漏洞上。結果，消極因素抓了一大堆，使大量的積極因素失去扶持、鞏固和發展的機會。同時，也造成管理者同下級感情上的對立，損害了管理者的形象和威信。
作為管理者，既要注意除弊，更要注意揚善。在了解和發現積極因素時，還要注意以對象的實際水平為起點，不要以管理者的水平、高度為起點。有些事從管理的角度看沒有什麼，發生在先進人物身上是習以為常，不需要表揚的，但是對後進的人卻是難能可貴的，就應該表揚。管理者經常掌握大量的積極因素，才有激勵的基礎，才有激勵的針對性。
加強激勵的針對性要注意加強心理接觸，心理接觸就是研究下級的需要。我們知道，需要是人類行為的原動力，不斷變化的需要和滿足需要的可能性之間的矛盾是個性發展的動力。因此，在激勵中必須關心人的需要，研究人的需要，研究動機和行為之間的內在聯係。隻有這樣，才能透過人的各種各樣的行為表現，找出某種行為的動因，加強激勵的針對性。
獎勵有紀念性的獎品，有發獎金，有授予先進稱號等。有的員工覺悟較高，上進心和榮譽心較強，經濟條件又較好，就很可能希望授予先進稱號或發紀念性獎品，對幾十元的獎金就不一定感興趣；相反，有的員工覺悟不是很高，上進心和榮譽心不強，家庭經濟生活又困難，給他幾十元的獎金，比授予他先進稱號或發給紀念品的效果要好得多。
不同職業、不同工作性質、不同文化水平、不同覺悟程度、不同年齡、不同經曆的人愛好不一樣，因此，在激勵中，不要一律對待，搞“一刀切”，而要區分情況，區別對待，才能加強針對性，提高激勵效果。
（4）激勵的公平性
許多心理學家的研究證明，不公平使人們心理產生緊張和不安的狀態，對人們的行為動機有很大的影響。因此，在激勵過程中，要盡量做到公平合理，努力消除不公平、不合理的現象。
吃“大鍋飯”、搞平均主義，對激勵工作的危害是非常大的。在激勵中要堅持公平性原則，要打破吃“大鍋飯”、搞平均主義的弊端，消除人們對獎勵工作的不公平感。另外，管理者領導作風正派，對全體下級一視同仁，實事求是，在激勵工作中就能很好地貫徹公平性原則。相反，管理者對下級厚此薄彼，不能一碗水端平，該表彰的不表彰，不該表彰的表彰了，就會造成人為的不公平感。
（5）激勵的可持續性
一個單位要保持持續不斷的活力，需要管理者有長遠的激勵規劃。要使下級一直積極努力，就要考慮激勵的可持續性問題。有的管理者善於搞“運動”，一陣風過後，下級的積極性反而出現了明顯下降。這種違反激勵可持續性原則的管理行為是失敗的。
（6）激勵的反饋性
管理者激勵是從激勵投入到激勵產出的動態過程，管理者需要及時了解激勵措施的效應，並做相應的調整。理想的管理者時時刻刻都關注下級和下級的反饋信息，並及時矯正和調整。管理者激勵的過程也是自我行為糾正的過程。