人是公司的重要因素，我一向重視對“人”的管理。首先我對公司的人員進行精簡，那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩一概撤掉，公司35個副總裁先後辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。然後是對公司的機構進行精簡，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合並轉產4個，產量、車型和銷售相應減少，企業規模“消瘦”了1/3.
經過刪減之後的公司內部分工比較明確，接著選用一些與我誌同道合的人，要求他們了解我的一貫作風，我讓他們對於我的管理辦法要徹底地執行。同時，我還從福特挖來好多得力助手。我把他們安排在恰當的位置上，放心地讓他們去做自己喜歡的事情。
在用人上，我一直都是和下屬進行交談，我覺得管理的工作就是一個發動別人去工作的工作。一個企業運轉得好，就是要把它自己內部的人和外邊的人都管理好，讓這些人圍繞著企業服務。同時。實行季度檢查的製度，就是每兩三個月，我就和這些下屬進行一些檢查的活動，我會告訴他們要檢查過去的過錯和指定下一個季度的計劃等。
這樣可以充分激發員工的積極性，讓他們多動腦子。同時，有好的員工也不要忽視，要注意發現和指點，要學會去鼓勵自己的員工保持進取的精神。當要提拔某個員工的時候告訴他要經受得住考驗，要給這個員工提出更高的要求。同時還注意培養一些在某一領域裏有所專長的人。另外格外注意不要隨便變動職員的工作，因為技術這東西並不是可以互換的，隻有在這個領域裏很長時間，才能更肜任自己的工作。
閱讀手記：調動大家的力量
可以看出來，李·艾科卡的成功並不是因為他是一個全才，而是因為他很善於利用很多人的力量，並很快地把這些力量調動起來為自己服務。依靠一個人的力量是不可能造出汽車的。公司裏的高層領導者要學的是與人相處，克萊斯勒的東山再起依靠的是企業與公眾互相和諧的關係，這是公共關係的一條基本原則。
當李·艾科卡把公司裏的內力和外力都調動起來的時候，一個新的力量就形成了，這個力量是強大的。不久之後，他在記者招待會上說：“從現在起，克萊斯勒不再是急等錢花、正在掙紮、資金困難，這些詞永遠地消除了。”克萊斯勒提前7年償還了全部貸款。
當內外合力、全廠全力的時候，艾科卡打出了新的車型，在汽車市場上站穩了腳跟。
可見，李·艾科卡的成功還應歸結於一點：克萊斯勒的名牌效應。這甚至關係到美國的國際形象，李·艾科卡巧妙地利用這一點，挽狂瀾於既倒，扶大廈於將傾。由此，公司與客戶直至社會大眾良好而和諧的公共關係，是公司立身之寶。
彼得·布拉貝克的管理思想精髓：讓自己的性格與企業的個性聯合在一起
人物檔案
彼得·布拉貝克1997年成為雀巢公司的首席執行官，當時雀巢正在快速增長，十年間就使年銷售收入增加了一倍，達到了600億美元，鞏固了自己全球最大食品公司的地位。雀巢下屬的品牌包括Stouffer冷凍食品、Perrier和Pellegrino水、雀巢咖啡、Friskies貓食、Carnation牛奶、Buitoni空心粉、AfterEight巧克力等。雀巢在全球數百個產品領域處於領先地位，但是布拉貝克並不滿足，他說：我在這個組織中的最重要使命就是打擊自滿情緒。他野心勃勃的目標是：讓雀巢的銷售收入再次翻番，而且這次要更加注意控製成本。
雀巢懷疑短期時尚和自封的領袖。
——彼得·布拉貝克