以前在我們的公司裏有一個忌諱的東西，那就是美國教會集團在20年前發起了國際性的抵製雀巢嬰兒配方食品的運動。無論是對內部人員還是外界，我都說，這樣的事情已經被我們雀巢清除了，希望大家不要再提起了。作為一個公司，任誰也不會喜歡讓別人說成是一個不負責任的公司。同時，我還宣布停止一個宣傳，那就是不再鼓動大家用嬰兒配方的食品來代替母乳了。我規定要定期舉行一次聽證會，在會議上提出一些方案，對於檢查出來的違章行為全部都給予處理。
如今，我讓我的公司直接麵對輿論的聲音。我想從以前的防禦階段過渡到直麵階段。我向批評者發出的信息是：現在是開始合作的時候了。這樣做的目的也是對企業負責。我覺得很多時候都是這樣的：當你越是害怕別人說什麼的時候，別人越會這樣說。可如果你直接麵對這些聲音，並以一種很謙虛的態度來對待的時候，別人會覺得你很大度，是一個可以交往的人。同時，關於你過去的那一點點的過失，或者是誤會，大家都會不再提及了，他們會覺得這是一件很沒有意思的事情。
閱讀手記：山上的原理
彼得·布拉貝克說他希望雀巢可以在管理結構中降低國界的影響。雀巢全球的水業務現在就在巴黎的統一管理之下，眼保健業務也已經被分拆為一家獨立的上市公司“Alcon”。雀巢最具前瞻性的措施是要發展美容營養品業務，現在正在與歐萊雅聯合投資。但是雀巢在各國的下屬組織仍然生產著自己銷售的大部分產品，控製著當地銷售的巧克力、牛奶等產品。
這些變革在一個重視傳統的公司中是如何執行的呢？威勒說：“我們別無選擇。不改變我們就不能達到新的水平。”消費者是很挑剔的，雀巢所在的領域正在迅速整合。為了讓所有人都接受這一觀念，布拉貝克獨創性地將各國的管理人員們組成了一個工作組，到大山中尋找讓這些變革取得成效的方法，這是他從大山中學到的又一課。布拉貝克說：“我很早就學會了人們以團隊的形式工作會更好，這就是生存的方法。在山上，最糟糕的就是身處一個軟弱的團隊。”但是，此外還有惡劣的天氣。
盛田昭夫的管理思想精髓：不滿足於現狀
人物檔案
1921年盛田昭夫出生於日本愛知縣名古屋的釀酒世家，青少年時代，他很喜歡電子產品。日本在二戰中失敗，戰爭剛剛結束，他就想去東京發展，父親說：“就憑你們幾個毛小子還想從帝國的廢墟上培植出鮮花來？”盛田昭夫沒有聽父親的話，他和他的老師一起來到東京，開始了自己的事業。他們以500美元起家，在戰爭的廢墟上成立了東京通訊工業公司，這個公司就是索尼的前身。
1957年，盛田昭夫在東京的機場上架設了一個寫著SONY字樣的廣告牌子。然後，他用十年不贏利的代價為自己鋪路，並打開了美國市場，第一個實現了日本人企業國際化的夢想。
索尼作為一個龐大的國際性電子廠家，是僅次於日本鬆下、德國西門子、荷蘭飛利浦公司的世界第四大電子公司。盛田昭夫也因此得到英國皇家學院授予的阿爾伯特勳章，並榮登美國《時代周刊》的封麵人物。
盛田昭夫說：“（別人）隻有十分鍾的遠見，而日本則把眼光放在十年之後。”
當你30年後離開我們公司，或者離開這個世界時，我不希望你後悔把最寶貴的歲月花費在這裏，否則那將是個悲劇。
——盛田昭夫