仟村的服務在羊城確實曾引來四方讚譽，但是，何以如此體貼入微的服務卻沒有抓住顧客呢？其實，服務競爭是一個萬花筒，沒有統一的模式，每個商家都可以選擇自己獨特的服務方式。然而，不管商家選擇何種服務模式，都必須圍繞著購物這一環節來進行，其首要一點就是為顧客提供滿意的商品。因為商場的基本功能是購物場所，無論裝修得再豪華，營業態度再熱情，離開購物這一環節，服務便成了無源之水。而仟村恰恰在組織物美價廉、適銷對路的貨源上做得很不夠，甚至到後來出現貨架空置、商品擺放不足，這又如何吸引到顧客呢？正所謂皮之不存，毛將焉附，空有特色服務也是枉然。
另外，服務項目的增加往往與經營費用的提高成正比。一個商場可以擁有較周全的服務，但須以較高的費用為代價；一個商場也可以擁有較少的服務項目，追求較低的費用價格。仟村的服務項目過多過細，而價格與其他商場相差無幾，若本身實力雄厚，資金充裕，這無疑是吸引顧客的一大優勢。
然而，由於亞細亞集團的盲目擴張，致使仟村資金極度緊張，這些服務反而成了商場一個沉重的負擔。到了後期，大部分服務項目都被取消了。一種服務一旦超越了商場的經濟承受能力，它本身都難以長久，還怎麼救得了商場。
所以，任何企業都應該平衡服務內容與服務成本之間的關係，明確什麼可為什麼不可為，既要滿足消費者的服務期望，也要滿足消費者的價格期望。
製定詳細的服務標準
由於顧客服務是一種無形的軟性的工作，因人而異，服務的提供者總會出於心情、身體狀況這樣那樣的原因影響服務時的質量，也會由於每個服務人員的個人素質、經驗、訓練程度的差異造成服務水平差異。因此，有些人認為，服務無法有一個統一的標準來測量，或認為標準化的服務是缺乏人情味的，不能適應顧客的需要。這種觀點是錯誤的。事實上，許多服務工作是常規性的工作，管理人員是很容易確定這類服務的具體質量標準和行為準則，而消除服務水平差異的方法也隻有通過建立規範化的服務標準。
案例：
要求“旅館電話總機話務員必須在15秒鍾之內接聽電話”，這就是一個具體明確的質量標準，這一標準比要求“話務員必須盡快接聽電話”更加具有可操作性和可考核性。類似這種服務標準的設計可以體現在很多方麵，如一定要在多長時間之內答複顧客的詢問；如果產品破損，應如何回複顧客；漢堡包出爐後多長時間沒有售出必須扔掉等。
好的服務標準應十分具體簡潔，而且絕不含糊。企業組織規模越大，服務標準就應越簡單。
案例：
美國沃爾瑪商場的員工被要求宣誓：“我保證：對三公尺以內的顧客微笑，並且直視其眸，表達歡迎之意。”我國許多大商場也對顧客從一進門開始，建立了一套怎樣接近，怎樣打招呼的消費者滿意的服務行為規範。一些商場除了對顧客許諾大件電器商品“送貨上門，安裝到位”外，還要求操作人員進顧客家門必須戴手套、腳套、抹布，保證顧客的家庭衛生。
需要注意的是，企業對外製定的服務標準應稍低於企業所能夠提供的服務水準，這樣企業的服務能力就能稍微超過顧客的期望，從而讓顧客產生優質服務的滿意感。如果你的公司可能在接到電話通知之後18小時內提供服務，則隻保證在24小時之內；如果維修人員能在接到電話後2小時之內趕到，則隻承諾3小時之內。
自上而下提高服務水平
要提供優質服務，必須使“顧客滿意”的理念紮根於基層員工的價值觀中，使“顧客滿意”成為全體員工的責任。世界上許多成功的企業，都是依靠以顧客為導向的企業文化在推動服務水準不斷提高，諾頓公司就是這樣一個代表，其所建立的全公司的服務文化使其享有極大的競爭優勢。
然而，在許多企業中，顧客服務往往變成僅僅是銷售部門、市場部門和客戶服務部門員工的工作，因為他們與顧客直接接觸且處在對顧客具有非凡影響力的位置上，也稱之為“關鍵部門”，其他部門員工則認為自己隻與同事、管理人員及部門領導打交道，不會觸及到顧客，因而不會影響顧客服務質量，而許多企業領導者也隻將注意力放在這些關鍵部門上。