此次調查的負責人表示：“在同一家公司中，不同團隊的業績與其成員的士氣有著非常緊密的聯係。員工對自己所在團隊的滿意度越高，他們團隊就越有可能成為公司中最為卓越的集體。同樣，反過來說，如果員工對自己的團隊不滿，他們團隊在公司中的排名就會一落千丈。也就是說，如果員工士氣高漲，其工作效率就越高。”
事實上，管理人員就是激勵員工士氣的負責人。
傑克·韋爾奇被尊稱為“全球第一CEO”，他用20年的時間，將通用電氣打造成企業巨頭。在他的英明管理下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所寫的自傳被全球經理人奉為“CEO的聖經”。
在接手通用電氣之前，韋爾奇是集團分公司的一個經理，雖然隻是一個中層管理者，但這並沒有影響他發揮自己的管理才華。
當時，他所在的分公司有一個很大的問題，就是采購成本過高，這給分公司的生存造成很大的威脅，韋爾奇為此夜不能寐。後來，他想到了一個很好的方法，不僅解決了成本問題，而且給公司創造了很大的效益。
原來，韋爾奇專門為自己安裝了一部特殊的電話。其特殊之處在於，這部電話專供公司的采購人員使用，不能對外公開。之所以這樣做，韋爾奇為的是自己能夠第一時間得到采供人員和供應商談判的價格。因為任何一個采購員隻要贏得了供應商價格上的讓步，都可以直接打電話給韋爾奇。每當這時，不管韋爾奇在做什麼，即使是在談一筆百萬美元的生意，他都會立刻停止手上的工作去接電話，並且對那個采購員說：“你幹得太棒了！”隨後，他會親筆給這個采購員寫一份祝賀信。
降低成本就等於提升收益，顯然，韋爾奇深諳此理。他通過這種直白的激勵方式，讓采購員感受自己工作的重要性，使其工作熱情大幅上升。韋爾奇用這種辦法創造的效益，不僅體現在金錢的節省上，更體現在因對員工的激勵而產生的更大收益上。
員工是的立業之本，從某種意義上說，員工的積極性會決定了公司的效益。韋爾奇的激勵電話讓員工覺得自己得到了尊重，他們很有成就感，工作熱情就會空前高漲，而由此產生的強大凝聚力，會推動公司飛速前進。
有人對日本人給予這樣的形容，說他們是“隻知工作的蜜蜂”，是“工作中毒”。其實，這種高昂的工作激情與日本企業中的激勵機製是分不開的。美國哈佛大學的一位權威教授曾在自己的著作中指出：“通過對員工的激勵研究，我發現，實行計件工資的員工，其能力僅發揮了20%～30%；在受到充分激勵時，其能力則可發揮至80%～90%。也就是說，同樣一個人在受到充分激勵後發揮的作用，相當於激勵前的3～4倍。”
管理者可以通過對下屬進行話語的認可，或者通過表情的傳遞，讓下屬感受到自己被重視、被認可的心理需求，但要有一定的激勵準則。在這方麵，大家可以參照巴斯夫公司激勵員工的5條基本準則。
2007年，巴斯夫以660億美元的年營業收入位居世界500強的第81位。在上百年的經營過程中，巴斯夫公司的管理者總結出一套激勵員工的方法，並以五項基本原則作為激勵準則。它們分別是：員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量；論功行賞；通過基本和高級的培訓計劃，提高員工的工作能力，並且從公司內部選拔有資格擔任領導工作的人才；不斷改善工作環境和安全條件；實行抱合作態度的領導方法。
總之，管理者要認識到，一個人的潛力是巨大的，隻要自己用心去挖掘，下屬就能為團隊創造出驚人的利益。未來團隊管理的重要趨勢之一，必將是管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是想法設法以更有效的方法，引爆下屬的內在潛力，才能創造團隊的最高效益。想成為一個合格的將帥型人才，就趕緊記住這一條吧！
錢不是萬能的，掌握非物質激勵的妙用
“有錢能使鬼推磨”是很多管理者信奉的“金玉良言”，他們以為隻要千金散去，下屬自己會紮根企業，為團隊效忠。事實卻與他們想法大相徑庭，很多企業裏的有才之士，盡管待遇不菲，最終還是離開了公司。其根本原因就是，一些管理者僅僅注重了金錢激勵，而忽視了非金錢激勵的重要作用。
在有些管理者看來，就像“分分分，學生的命根兒”一樣，“錢錢錢，才是員工的命根兒”。於是乎，他們信奉“重賞之下，必有勇夫”，為了激勵下屬，留住人才，使用加薪這個殺手鐧。但是，我們依然可以看到，很多優秀的人才並沒有因為升職加薪而繼續留在原單位，而是選擇了跳槽。
對此，媒體曾發表過一篇文章，其中提到：“逐年走高的員工流動率已經成為困擾企業發展的最大問題，這已經使得很多企業不得不花費大量的時間、金錢在員工的重複招聘上。人才流失所帶來的損失，已經遠遠不是更高的招聘和再培訓成本那樣簡單，它甚至已經成為企業失敗的原因之一。雖然很多管理者已經意識到了是企業的激勵機製出了問題，他們也試圖通過提高福利報酬來達到降低員工流動率的目的，但效果依舊有限。”