因此，管理者要定出清晰、科學的員工能力評審規則和業績評判標準，盡最大可能地分出哪些人是企業的“良幣”、哪些人是“劣幣”，並對員工能力的變化進行規範的動態考評。如果企業不幸染上“茅坑症候群”，就必須痛下決心，徹底換下庸碌之輩，以釜底抽薪之策來換回企業青春。
（第136堂）讓員工感到“我”重要。
管理箴言。
管理者要盡力為員工創造條件，使其正當要求得到滿足，從而讓每一位員工都獲得源源不斷的動力。
在員工的使用上，管理者要實現多元人才的有機結合，恰當安排員工的工作位置，使他們能充分發揮自己的才能，讓員工產生“我”很重要，對於某項工作“我”最適合的成就感。
在摩托羅拉（中國）電子有限公司有這樣一項製度：每個季度，公司的部門經理都要和他手下的員工進行一次誠懇的交談。交談內容圍繞這樣六個問題展開：
您是否擁有一份對摩托羅拉的成功有意義的工作？
您是否了解能使您勝任本職工作的行為，並且具備使工作成功的知識？
您的培訓是否已經確定，並得到適當的安排？
您是否了解您的職業前途，並且您受到它的鼓舞，正在付諸行動？
過去30天來，您是否獲得過有助於改善您的工作績效或達到您的職業目標的中肯竟見？
您的個人情況、性別、文化傳統是否得到正確的對待以至不影響您的成功？
這種談話推心置腹，設身處地為員工著想，很受員工歡迎，對公司了解員工的真實想法也很有幫助。公司既注重企業的發展，也看重員工的個人願望。
摩托羅拉不認為工資高才是他們吸引人才的最重要因素。福利和薪金無疑很重要，但它並不是唯一能使員工感到滿意的東西，工資高的公司不一定是最好的公司，工資低的公司也不一定是最差的公司。摩托羅拉取的是中庸之道，既不是最高的，也不是最低的。摩托羅拉的薪金計劃重點是把給員工的報酬納入員工的整體發展中去考慮。他們給予員工的不僅是工資、福利和住房計劃，而且包括適宜的工作環境和平等的晉升機會，而後者才是摩托羅拉的魅力所在。這種平等待人、公平至上的觀念和做法也反映出摩托羅拉對員工勞動的尊重。
（第137堂）從員工中提拔高級管理人員。
管理箴言。
管理者在選拔接班人時，要從大局出發，選擇有能力使企業永葆青春的人進入領導層。
任何管理者都要有培養繼任者的計劃和意識。培養合格的繼任者，比實施一項新戰略更重要。想要讓企業長期生存發展下去，管理者就要將更多的精力與智慧，放在為企業培養更多的能夠創造財富的候選管理者上，並在企業內培育一種可供優秀經理人成長的健康文化。
麥當勞為了使優秀人才能早日得到晉升，設立了這樣一種機製：無論管理人員多麼有才華，工作多麼出色，如果他沒有預先培養自己的接班人，那麼他在公司裏的升遷就不被考慮。這一機製保證了麥當勞的管理人才不會出現青黃不接的情況，由於這關係到每個人的發展前途，所以每個人都會盡一切努力去培養接班人，並為新來的員工提供成長的機會。這種激勵機製就像馬鞭一樣，使馬兒們歡快地奔跑起來了。
在花旗銀行，一項人才培養計劃涉及該行在全球的大約一萬名中層管理者--他們的近況如何？他們需要提高哪些方麵的能力？把他們換到什麼部門才能使他們充分施展才能？花旗銀行的人力資源主管拉裏·菲利普斯稱此項計劃為該公司全球發展的“關鍵”。
井植薰在三洋公司采取的是“水漲船高”的人才培養方式。“水”就是公司的全體員工，首先要把“水位”提高，讓全體員工都通過完善的培訓來獲得提高能力的機會；“船”是浮在水麵上的出色人才，“水”漲高了，“船”才能更高。當有冒尖的人才出現時，就立即將他放到更重要的崗位上去。這樣選出來的人才比起“水落石出”湧現出來的人才在能力、思想以及工作熱情上都要更勝一籌。