1指示必須完整準確。
指示是指揮人們去做事，因此，它必須清楚地告訴人們要幹什麼，誰負責執行，怎樣取得完成任務所需的人、財、物等資源，何時開始，何時完成。必要時，還要說明完成的方法和注意事項。這樣的指示才是完整準確的，下屬才好運作。
2指示必須用詞準確。
管理者作指示的時候，必須注意遣詞用字，如果用詞不當，就可能造成下級執行失誤。有些詞是精確的，有些詞就比較含混。例如，怎樣“快”才算“盡快”呢？什麼程度和數量才算“適當”呢？管理者應該避免用這樣含混不清的詞作指示。
3指示必須因人因事，采用不同語氣。
指示的對象不同，事情的性質不同，當時當地的環境不同，就要區別情況，采用不同的語氣，才能收到良好效果。
（1）商量。“這份報告要得很急，你能抓緊時間，在今天下班前完成嗎？”這種指示，帶有商量的口吻，有一定回旋餘地，對方會覺得管理者親切和藹，如無特殊困難，一般會盡力完成。這也是較為常用的一種方法。
（2）請求。“馬上就要進行財務大檢查了，請你們在今明兩天把各種材料準備好。”這種指示的語氣比較緩和，並扼要解釋了為什麼要這樣做，下屬容易接受。在多數情況下，對多數人，都可采用這種語氣。
（3）教訓。“怎麼這項工作到現在還沒有完成？必須在這周內結束！”這種指示，態度生硬，刺激性強，可以使下屬深感失職，下次再也不敢拖拉了。不過，管理者的這種指責必須有理有據，一般情況下，不要過多地采用這種口吻訓斥下級。
（4）建議。“這份材料要得很急，請你最好在這周內拿出來，如果你一個人幹不完，可請其他人幫助查找資料和謄清，你看怎樣？”這種指示，語氣和緩，征求了對方意見，為對方著想，提出了具體建議，下屬很容易接受。
（5）要求。“馬上把這項工作完成。”這種指示不容商量，必須執行。在緊急情況下，或是下屬工作有拖拉的毛病時，用這種語氣下達指示，效果較好。
4指示必須和檢查督促相結合。
管理者並不是作完指示就沒事了，還要認真檢查、督促指示的貫徹落實。可以通過調查、詢問、聽彙報、測驗等方法，了解指示的貫徹執行情況。
5指示必須通過正確的途徑下達。
指示是管理者履行管理職能的一種方式，必須遵循責權統一的原則，通過正確的途徑下達，不要攪亂管理層次。在一般情況下，管理者不能越級下達指示。否則，就會侵犯下屬權限，影響下屬的積極性，損害下屬的威信，最終還是對管理工作不利。依據同樣的原則，除非迫不得已，上級不應直接取消下屬主管人員的指示。
（第204堂）避免管理機構的內耗。
管理箴言。
管理者應力求避免管理機構的內耗，要從全盤來考慮組建高效的管理機構，讓每個成員的長處都能得到充分發揮，各自的短處能得到有效彌補，從而形成強大的合力。
將一些開拓型的幹部組成一個“清一色”的管理機構，其糟糕程度不亞於一個全是由優秀“獨唱家”組成的合唱團。有時內耗不一定是指產生了矛盾、團結狀況不好。凡是由於組合不科學，搭配不合理，影響管理機構整體功能的現象，都可以稱為“內耗”。
有些管理機構，就其每個“零件”而言，都還不錯，但組裝成“機器”後，卻運轉不靈。這種現象表明，問題很可能出在“組裝”上，形成了“內耗型”結構，其整體工作效能用一個數學式子來表示，就是1+1<2。
例如，組織管理機構三個成員都具有大專以上文化程度，在專業技術上都具有工程師職稱。然而，這三個“零件”組裝成“機器”以後，管理機構的整體功能卻很不理想，工作長期打不開局麵，下屬意見很大。究其原因，問題還是出在“組裝”上。這個管理機構至少在知識結構、專業結構、智能結構和素質結構這四個方麵不夠合理，因而產生了內耗。它的知識結構是明顯的平麵知識結構；專業結構也有明顯缺陷，三個成員沒有一個擅長行政管理的；在智能結構上，缺少一個具有戰略眼光的開拓型的管理成員發揮主導作用；而在素質結構方麵，三個人都有魄力不夠的弱點。
因此，這樣組合成的班子，盡管表麵看不僅達到了標準，團結狀況也不錯，但握不成一個強有力的“拳頭”，他們各自具有的長處得不到發揮，短處也得不到彌補，管理機構的整體功能比較差。像這樣的“內耗型”管理機構，應該力求避免。由於這是一項十分重要而複雜的工作，管理者不能坐在辦公室裏靠冥思苦想來拚湊最佳組合方案。唯一的正確途徑，就是深入到下屬中去，多方麵聽取意見，做好調查研究工作。
總之，當你“組閣”時，要用係統的觀點，對整個群體結構作全麵考慮、整體設計，不能隻強調某些方麵而不顧其餘。組建管理機構要有一個共同的要求，但不等於說，任何組織都隻能千篇一律，分毫不差。不同職能、不同層次的群體，應有所側重，並且在要求的程度上也應有所不同。這些應根據不同的需要妥善地加以確定。