三是推動型。他們注重結果，最務實，並常常引以為自豪。他們喜歡確定高遠卻很實際的目標，然後付諸實施。他們極其獨立，喜歡自己製定目標，不願別人插手。他們善於決斷，看重眼前實際，具有隨機應變的本事。但有時太好動，往往因倉促行事而走彎路。無論表達意見還是提出要求，推動型的人都很直率。
四是表現型。這種員工好出風頭，喜歡惹人注目，是天生的焦點人物。他們活力十足，總喜歡忙個不停。他們偶爾也會顯露某種疲態，這往往是失去了別人刺激的結果。表現型的員工容易衝動，常常在工作場所給自己或別人惹出一些麻煩。他們喜歡隨機做事，沒有製訂計劃的習慣，不善於進行時間管理。他們善抓大局，喜歡把細節留給別人去做。
對於管理者來說，要針對不同類型的員工采取不同的管理方法，才能與員工合作得協調默契，形成強大的合力。
（第216堂）管理者應該主動征詢員工的意見。
管理箴言。
管理者要想成為下屬的合作夥伴，就要主動接觸下屬，常問下屬需要自己提供哪些幫助，而不是高高在上充當指揮官。
卓有成效的管理者總想了解別人需要什麼。除了積極地理解上級的意圖之外，他們還會千方百計地促進下屬取得成績。為下屬服務，這是他們信奉的一條重要的工作原則。
沃爾瑪的公仆式管理一直都很有名。早在創業之初，沃爾瑪公司創始人山姆·沃爾頓就為公司製定了三條原則：顧客是上帝、尊重每一個員工、每天追求卓越。沃爾瑪是“倒金字塔”式的組織關係，這種組織結構使沃爾瑪的管理者處在整個係統的最基層，員工是中間的基石，顧客放在第一位。沃爾瑪提倡“員工為顧客服務，管理者為員工服務”。
沃爾瑪的這種理念極其符合現代商業規律。對於現今的企業來說，競爭其實就是人才的競爭，人才來源於企業的員工。作為企業管理者隻有提供更好的平台，員工才會願意為企業奉獻更多的力量。上級很好地為下級服務，下級才能很好地對上級負責。員工好了，公司才能發展好。企業就是一個磁場，企業管理者與員工隻有互相吸引才能產生更大的能量。
很多企業看不到這一點。不少企業管理者總是抱怨員工素質太低，或者抱怨員工缺乏職業精神、工作懈怠。但是，他們最需要反省的是，他們為員工付出了多少？他們為員工服務了多少？正是因為他們對員工利益的漠視，才使很多員工感覺到企業不能幫助他們實現自己的理想和目標，於是不得不跳槽離開。
這類企業的管理者應該向沃爾瑪公司的管理者認真學習。沃爾瑪公司在實施一些製度之前，首先會征詢員工的意見：“這些政策或理念對你們的工作有沒有幫助？有哪些幫助？”沃爾瑪的管理者認為，公司讓員工參與政策的製定，會容易贏得員工的認可。
在沃爾瑪管理者眼裏，員工不是公司的螺絲釘，而是公司的合夥人，他們信奉的理念是：員工是沃爾瑪的合夥人，沃爾瑪是所有員工的沃爾瑪。在公司內部，任何一個員工的銘牌上都隻有名字，而沒有標明職務，包括總裁，大家見麵後無須稱呼職務，而直呼姓名。沃爾瑪管理者製定這樣的製度的目的就是使公司和員工能像盟友一樣竭誠合作。
（第217堂）達成共識，才能共同前進。
管理箴言。
達成共識，人心才能擰成一股繩，團結一致向著共同的目標邁進。
IBM的創始人沃特森被譽為“企業管理天才”。他相信：隻要尊重員工並幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。
沃特森善於發掘員工的潛力，善於調動員工的創造精神與獻身精神，想方設法去刺激員工為公司出謀劃策。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感與信任感，他廣開言路，廣泛傾聽各種意見。
IBM規定：公司內任何人在感到自己受壓製、打擊或冤屈時，都可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們在工作中不怕失誤和風險，為了公司敢於承擔似乎不可能完成的任務。他本人則一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式，作為員工相識已久的摯友，他每次都同員工們談得津津有味。
對一個優秀的管理者來說，有了目標之後，就要與下屬分享並逐步達成共識。柯達公司進入影印機市場後，把重心放在複雜技術與高級設備上，成本居高不下，幾乎沒有利潤，而且庫存問題非常嚴重。1984年，查克臨危受命，擔任影印產品事業部總經理。查克希望加強與員工的溝通，為此，他每周和直屬部下開會；每月舉行“影印產品論壇”，和每個部門的代表員工直接溝通；每周與重要幹部及最大的供應商開會，談論重大的變遷及供應商關心的事情；每個月員工都會收到4~8頁的“影印產品通訊”，並向員工提供直接與高層管理人溝通的機會。
短短六個月以後，公司終於與1500個員工達成共識。公司狀況開始出現轉機，庫存量減少50%，部門生產率平均提高31倍。事實證明，隻有走近員工，才能了解員工，隻有和員工達成共識，才能和員工同心協力地成就一番事業。