在試圖說服那些與自己意見不一致的人時，管理者不應當把他們當做對手或敵人，而應當做平等的夥伴，不是為了讓他們言聽計從，而是為了讓他們接受那些對他們有益，卻因為種種原因還沒能理解的東西。
在生活與工作中，管理者們不可能具有同樣的想法。在推廣新戰略，引入新方法、新技術的的工作空間中，種種不一致演變為激烈的辯論或衝突是在所難免的，管理者不可能“天天碰到笑臉”，故而也不可能“天天都有好心情”。
在管理者的日常工作中，經常麵對意見分歧，經常遇到與自己想法不同的人。懷有分歧、心存反對的人無非就是在方向選擇和對利益的認識上與自己有所不同。盡管分歧乃至對立會使人們的關係變得緊張，但黃金準則在這時能幫上忙。那就是，你希望別人如何對待一個持不同意見的你，你就應該如何去對待那些持不同意見的人。
就此而言，當你不同意他人的觀點和看法時，或麵對那些與你存在分歧甚至對立的人時，站起來與他針鋒相對地爭論一番並非上策。在日常生活中我們經常看到，即使是那些無關痛癢的事，如果較起真兒來，都會導致針鋒相對的激烈場麵。在爭論中，每一方都試圖壓倒對方，但這並不能解決任何問題，相反卻會傷了彼此的和氣，嚴重的還會破壞彼此的關係。
當我們麵對與自己意見相左的人時，一種自然的心理反應就是，試圖通過爭論戰勝對方。之所以會有這種反應，是因為麵對不同意見，自己感到受到了一種威脅與傷害，自尊心使我們會變得激動、聲高、言辭偏激、好鬥、尖刻。如果用這種情緒化的反應對待對方並且對方也反唇相譏，一場惡戰勢不可免。如果你不願看到這種火藥味十足的激烈場麵，那麼還是不要挑起異常爭論為好。
說服或真正的說服力，就在於形成被說服者的內在服從效應。它與借助權力的威脅的不同之處在於，說服者認為他與被說服者是平等的，被說服者有具有某種觀點、看法、態度及采取某種行為方式的自由。與利益交換、個人魅力所形成的確認式服從不同，在形成內在式服從的過程中，說服者也許根本就沒有什麼魅力或利益上的吸引力，被說服者之所以服從並不是因為說服者自身的緣故，說服者提供的信息才真正具有價值，起到修正或者改變被說服者的感知方式、理解及解釋方式的作用，從而使服從者最終采取一種新的反應及行為方式。
（第223堂）彼此謙讓，讓團隊形成“人和”氣氛。
管理箴言。
工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，管理者要努力改變各部門之間“老死不相往來”的自我封閉狀態。
在一個單位或部門，下屬們對某項任務或某個問題，在利益和觀點上不一致，是常有的事。有時甚至雙方會爭得劍拔弩張、麵紅耳赤，搞到十分緊張的地步。這個時候就需要管理者出麵調停，做雙方的“和事佬”了。
有人估計，管理者要花上20%左右的時間來處理各種衝突，但這並不能證明管理工作上的無能或失敗。衝突在人際關係中是固有的、不能回避的，必須予以適當地處理，方能形成“人和”的氣氛。
這就需要管理者運用調停糾紛和處理衝突的技巧，協調各方認識上的分歧和利益上的矛盾。那麼如何來處理糾紛、衝突和分歧呢？說來並沒有現成的公式可循，不過，管理者能不能成功地處理衝突主要取決於三個因素：一是管理者判斷和理解衝突產生原因的能力，二是管理者控製對待衝突的情緒和態度的能力，三是管理者選擇適當的行為方式來處理衝突的能力。解決衝突、保證“人和”一般可以采取彼此謙讓的方式。
彼此謙讓的協調方式，就是使爭執雙方各自退讓一步，達成彼此可以接受的協議。這是調停糾紛、解決衝突最常見的辦法。這種解決辦法，關鍵在於找準協調雙方的適度點。要使雙方團結起來，共同行動，就不能采取偏袒一方和壓製另一方的做法，而應該采用彼此謙讓的方式解決問題。
管理者應當鼓勵各部門之間互相支持。一個各部門之間相互支持的組織，才是有力量的組織。各部門之間的相互支持，體現在具體的工作中。當某一部門工作遇到困難和阻力時，鼓勵另一部門主動去為其排憂解難，在人財物方麵給予幫助，是一種支持；當某一部門工作取得了成績或出了問題時，給予熱情的鼓勵或提出誠懇的批評，也是一種支持；當某一部門與其他部門發生矛盾，不是置之不理而是出麵調解，幫助消除誤會、解決矛盾，更是一種支持。各部門之間的相互支持，是避免衝突、消除矛盾和友好相處的重要原則。