1在目標上溝通。
強調整體目標，使他們認識到各部門、每個人對整體目標作貢獻的重要性，以及相互配合、協調的必要性，力爭把部門利益與共同的目標聯係起來，進而增強各自對組織目標的關切感，減少部門之間不必要的衝突。
要在具體目標上進行溝通和取得共識，各部門管理者，在確立目標時，要相互理解和關注；在實施目標時，要相互支持和推進；在目標衝突時，要相互調整和適應；在目標成功時，要相互鼓勵和謙讓。
2在思想上溝通。
各部門管理者應避免單純以本部門的利益得失考慮問題，而應當從各部門利益的互相聯係上也就是全局上考慮問題，包括設身處地地替其他部門著想，達成彼此可以共同接受的意見，以防止思想認識上的片麵性。各部門管理者在思想觀念、思想方法和思維方式上也是各有差異的，由此而形成的觀點上的爭鳴和分歧，可以通過平等的交流、啟發，縮小認識上的差距，以達到統一。對於因工作關係所引起的誤會、隔閡，各部門管理者應嚴於律己、寬以待人，必要時多作自我批評，求得諒解。
3在感情上溝通。
感情上的聯絡和加深，對部門管理者來說是很重要的。因為很難設想，沒有任何感情交流的部門管理者之間，工作上可以協調配合好。要增進感情，可通過工作交流、參觀訪問、文體活動、公共關係活動等不斷加深，從而創造一種和諧共事的情感氛圍。
4在信息上溝通。
溝通也是傳達交流情報信息的過程。部門之間的矛盾與隔閡，都可以從信息溝通上找到原因。一般而言，凡缺乏溝通的部門，信息傳遞必然不暢，極易造成部門之間的不了解、不理解和不協調，甚至造成某些衝突，既影響工作，又影響團結；凡主動溝通的部門，必然信息流暢，容易贏得對方好感，取得信任，形成部門之間的良好關係。
（第227堂）認識清楚了，事情才能處理好。
管理箴言。
弄清是非是解決是非的前提，不問青紅皂白輕率地處理問題，會把問題搞得一團糟。
管理者處理員工衝突，首先必須確認哪些衝突是消極衝突，哪些衝突是非消極衝突。對於消極衝突，管理者自然應該盡量使用各種手段將衝突迅速消除；但對於非消極衝突，管理者需要積極地引導，以促使非消極衝突變成對組織有利的因素。
1860年，林肯當選為美國總統。有一天，有位名叫巴恩的銀行家前來拜訪林肯，正巧看見參議員蔡思從林肯的辦公室走出來。巴恩對蔡思十分了解，於是對林肯說：“如果您要組閣，千萬不要將此人選入，因為他是個自大的家夥，他甚至認為自己比您還要偉大得多。”林肯笑了：“嗬嗬，除了他以外，您還知道有誰認為他自己比我偉大得多的？”“不知道，”巴恩答道，“您為什麼要這樣問呢？”林肯說：“因為我想把他們全部選入我的內閣。”
事實上，蔡思確實是個極其自大且妒嫉心極重的家夥，他狂熱地追求最高管理權，不料落敗於林肯，最後，隻坐了第三把交椅--財政部長。但是蔡思也確實是個大能人，在財政預算與宏觀調控方麵很有一套。林肯一直十分器重他，並通過各種手段盡量減少與他的衝突。
後來，《紐約時報》的主編亨利·雷蒙頓拜訪林肯的時候，特地提醒他蔡思正在狂熱地謀求總統職位。林肯以他一貫的幽默口吻對亨利說：“你不是在農村長大的嗎？那你一定知道什麼是馬蠅了。有一次，我和我兄弟在農場裏耕地。我趕馬、他扶犁。偏偏那匹馬很懶，老是磨洋工。但是，有一段時間它卻跑得飛快，到了地頭，我才發現，原來有一隻很大的馬蠅叮在它的身上，於是我把馬蠅打落了。我的兄弟問我為什麼要打掉它，我告訴他，不忍心讓馬被咬。我的兄弟說：哎呀，就是因為有那家夥，馬才跑得那麼快的呀。”
作為管理者，林肯就是這樣處理非消極衝突的。
（第228堂）抓住問題關鍵，才能舉一反三。
管理箴言。
處理衝突需要有點心胸和眼光，用心思考才能抓住問題的關鍵，處理衝突時才能舉重若輕。
對於管理者來說，處理管理中的衝突並不需要太多的原則，隻要記住下麵兩點，所有衝突的處理都不是太難的事情。