管理者和員工就績效計劃達成共識後，便進入績效實施階段。在這個階段，管理者對員工的工作進行指導和監督，為員工提供必要的輔導，協助其完成工作、提高工作質量，並隨時根據實際情況對績效計劃進行調整。
3績效考核。
績效考核過程一般可以分成以下若幹階段：
第一階段是根據組織設計和工作分析設定績效考評標準，對績效考核指標進行詳細闡述。設計績效考核標準，是企業實施績效考核的一項基礎工作，績效標準決定著員工努力的方向，以及組織戰略目標的實現度。績效考評標準的確定也是以職務分析為基礎，職務分析的結果決定了績效考評的標準。
第二、第三階段分別為確定績效考評的內容和實施績效考評。
第四階段是確定評語及製訂改進措施。該階段對被考評員工工作進行綜合評定，確定最後的評價等級，並指出其優缺點和製定改進方案。
4績效改進。
績效管理的目的不僅僅是發現問題，更重要的是解決問題，不斷根除導致員工績效不佳的因素。所以，針對前三個階段所出現的問題，組織要以企業的戰略目標為準繩，對績效考核係統本身和員工的工作績效，進行有針對性的改進。企業的績效成果來自員工恰當的工作行為，而員工行為的有效性又受三個方麵的製約：員工個人特征、組織戰略和工作情境。因此，績效改進主要側重從如上三個方麵著手開展工作。
（第240堂）績效管理≠績效考核。
管理箴言。
績效管理不等於績效考核，弄清兩者的區別和聯係有助於更好地實施績效管理，執行績效考核製度，通過績效管理保障績效考核的執行，通過績效考核完善績效管理係統。
在很多人的認知中，往往將績效管理與績效考核混為一談，認為績效考核就是績效管理，其實這種認識是不正確的。
組織的績效管理是實施績效考核的體係背景，績效考核是績效管理的一個重要組成部分，通過績效考評可以為組織改善績效管理提供資料，幫助組織獲得理想的績效水平。兩者最大的不同在於，績效考核是在月度、季度或年度對過去績效情況的回顧，注重向後看，側重結果；而績效管理則是向前看，側重過程，通常需要一年時間完成整個流程。具體來說，績效管理和績效考核有如下區別。
一是績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效實施、績效溝通、績效考核以及績效反饋等部分，績效考核隻是這個管理過程的局部環節和手段。
二是績效管理貫穿於企業的日常管理活動中，循環往複不斷進行，而績效考核隻出現在某一特定時期，屬於階段性總結。
三是績效管理具有前瞻性，可幫助管理者從戰略上看待組織所麵臨的機遇和威脅，而績效考核不具備前瞻性，隻是對過去一個階段工作成果的回顧和總結。
四是績效管理側重於績效的提高，績效考核隻是強調評價績效。
五是績效管理將員工的個人發展囊括進來，充分考慮員工個人的發展需要，注重員工個人能力素質的提高，績效考核卻不包括這一內容。
六是在整個績效管理過程中，管理者與員工是一種合作的關係，而當實施績效考核時，管理者與員工處於對立的兩麵，容易導致彼此的對立。
績效管理與績效考核雖然在使命、目的和內容方麵有一定的區別，但兩者的聯係也是非常緊密的。績效考核是績效管理的不可或缺的組成部分。績效考核可以為企業改善績效管理提供事實證據，幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效水平，最終幫助企業達到理想的績效水平。
（第241堂）績效管理=引導+激勵。
管理箴言。
績效管理就是用激勵來引導員工激發內在的潛能，引導員工明確自己所承擔的職責，引導員工朝著共同的目標努力。
站在一個從事績效管理者的角度來看待績效管理，用“引導”與“激勵”二詞基本上能將其全麵概括。
很多公司的績效管理為什麼會失敗，因為他們一開始就失敗了。之所以這樣講，是因為很多企業的管理人員在對員工培訓績效管理的時候，強調績效管理就是考核，這樣的概括難免讓員工產生畏懼心理，自然而然地反映到工作中就會產生抵觸情緒。這樣的企業哪怕指標製定得再合理，實施起來也會遇到很大的阻力。
所謂“引導”，就是通過雙方溝通的過程，確定員工或部門的工作努力方向，從而引導員工或部門朝目標去努力；所謂“激勵”，就是讓員工知道，通過努力達到目標後能獲得什麼回報，目標的達成情況與回報成何比例關係，等等。
引導要合情合理，虛無縹緲的東西起不到引導的作用，反而會打擊員工積極性，導致“死豬不怕開水燙”的結局。因此，要想起到引導作用，反映到績效管理中來，就是要求指標製定要合理，而且合理的指標要求隨外界環境的變化而及時調整。