績效計劃要與企業的戰略規劃、資本計劃、經營預算計劃、人力資源管理等管理流程緊密相連，不能與企業的管理流程相衝突。
3強化重點原則。
在設定關鍵績效指標和工作目標時，切忌麵麵俱到，將員工所有的工作和職責都囊括進去，而是要突出關鍵，強化重點，將績效指標和工作目標定位於與公司價值關聯度較大、對組織績效貢獻較大的工作內容和工作職責。
4可行性原則。
所製定的關鍵績效指標和工作目標一定是員工可以控製的，要界定在員工的職權之內，否則所謂的績效計劃的執行隻是一句空話。此外，這些指標和目標的難易程度要適宜，既不可以把目標製定得太難，讓員工無所適從，也不能太易，使其失去挑戰性，不利於公司績效的提高。
5全員參與原則。
在製訂績效計劃的過程中，一定要讓相關的工作人員共同參與，鼓勵大家針對績效計劃的製訂暢所欲言，這種全員參與的方式有助於大家將潛在的利益衝突暴露出來，盡可能地降低績效執行階段爆發衝突的概率。
6融入激勵的理念。
在績效計劃階段，便約定好考核結構與人員薪酬和所獲得獎懲的關聯度，做到獎優罰劣，獎勤罰懶，激勵先進、鞭策後進，塑造一種突出績效的企業文化。
7客觀公正原則。
績效管理屬於製度性管理，一定要遵守客觀公正的原則，否則績效管理的實施會遭到很多人員的抵製，不利於績效管理發揮既定的功能。在績效計劃階段，客觀公正的原則主要體現在績效標準的設定上，這便要求人力資源部門要綜合考慮員工的職位特征和工作內容，從而製定出相對比較公正的考核體係。
（第245堂）如何設計績效指標。
管理箴言。
如果績效指標偏離了組織的戰略使命，績效考核隻會演變為一項毫無意義的勞民傷財的管理活動。管理者在確定績效考核指標時，切不可掉以輕心。
是否能正確製定績效指標是成功實施績效考核的關鍵，因為績效指標決定了企業將會考核什麼，決定了被考核者將會采取哪些行為來獲得組織的認可。如果績效指標偏離了組織的戰略使命，績效考核隻會演變為一項毫無意義的勞民傷財的管理活動。因此，企業在確定績效考核指標時，切不可掉以輕心。
所謂績效指標，就是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具。這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。從某種意義上來看，績效指標等同於一種行為的信號。關於績效指標的製定，應該遵循如下原則。
1．具體的。
績效指標不是籠統的描述，而是指向具體的工作行為和態度，它需要切中特定的工作目標，並且隨著情境的變化而變化。
2．可度量的。
不論所製定的績效指標是數量化的還是行為化的，都需要確保驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。
3．可實現的。
績效指標不能過於超出被考核者的能力範圍，否則所製定的績效指標毫無意義。因此，組織不要為被考核者製定過高的指標，不要以為目標越高，員工的工作動力就越強。因為，過高的指標會挫傷員工的工作信心，使其索性放棄實現目標的努力。
4．現實的。
績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而不是假設的。
5．有時限的。
績效指標的達成隻有在特定的時間期限裏才有意義。因此，組織還要為完成績效指標確定一定的期限，這樣才會增強員工的執行力。
一般而言，設計績效指標的常用方法有如下三種。
一是通過逐級分解企業的經營目標來設計績效指標。以企業的戰略使命為綱領，將企業經營目標逐級分解到每個部門和相關人員，這是一種基於企業經營目標分解的績效指標設計方法。通過這種方法所確定的績效指標直接或間接指向每位被考核者最關鍵的那部分工作。
二是通過工作分析來設計績效指標。通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和要求做三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，並把它們設為績效考核的指標。
三是通過分析綜合業務流程來設計績效指標。這種設計方法是根據被考核者在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上遊、下遊之間的關係，來確定其工作的績效指標的，這是一種基於綜合業務流程的設計方法。
（第246堂）好的績效評估的標準是什麼。
管理箴言。
不論在何種情境下，在討論績效評估時都需要明了：績效評估的根本和最終目的都在於促進組織和員工的發展，而不是為了評估而評估。
績效評估怎麼做？好的績效評估標準是什麼？可以從以下幾點來衡量。
1與組織戰略相關。
如果一個績效評估係統無法支持組織戰略甚至阻礙組織戰略的實施，那麼必然沒有存在的必要。另外，在設計績效評估係統時，很多管理者的著眼點，會無意中聚焦於部門或者單個崗位的功能，追求各個局部的最優，卻得到了整體的次優，這種忽視整體的做法是需要注意的。與組織戰略相關有兩個涵義：一是能促進整體組織戰略的實施，二是聚焦於整體而非局部。