三百六十度考核是由考核對象、上級領導、平級同事、下屬員工、服務的客戶及其他相關者，來對考核對象進行評價，通過彙總各方意見，來了解被考核者的業績和能力。考核結束後將考核結果反饋給本人，以達到改善行為、提高業績的目的。
傳統的績效考核方式主要是上級主管對下屬員工進行考核，所獲得的評價比較單一。而三百六十度績效考核則是從多個角度來評價被考核者，由此而得出的考核結果更加客觀、全麵、公正和可靠。成功的三百六十度績效考核具有如下優點。
一是通過評估反饋，被考核者可以從多方麵獲得關於自己素質能力、工作風格和績效表現的評估意見，能夠較全麵、客觀地了解有關自己優缺點的信息，從而有針對性地製訂績效改善計劃，為個人未來職業生涯及能力發展提供參考。
二是實施三百六十度績效考核時，被考核者所獲得的關於自身工作情況的信息來自多個評估個體，這便導致評價信息更易於得到被考核者的認可。
三是實施三百六十度績效考核有助於促進成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率，促進組織的變革與發展。
四是通過實施三百六十度績效考核，有助於提高員工服務客戶的水平。
不過，設想並不等同於現實。三百六十度績效考核雖然先天具備很多優點，但是由於三百六十度績效考核涉及的人員較多，而且很多人員之間都存在利益博弈關係，所以導致一些評價者所提供的評價並不真實。要使三百六十度績效考核能夠發揮出積極的作用，需把握如下三個要點：
第一，明確企業實施三百六十度績效考核的目標，並運用相應的評價指標來評估實施效果。
第二，製定詳細的執行措施，貫徹執行這種考核方法。
第三，將考核結果反饋給被考核者。隻有把考核結果客觀地反饋給被考核者，才可以看出三百六十度績效考核的效用如何。
（第254堂）走出績效考核的常見誤區。
管理箴言。
績效考核的誤區就是績效管理的黑洞，隻有消除誤區，填補黑洞，績效考核才能發揮效力，績效管理也才能從根本上取得成功。
企業實施績效考核的情況不一而足。毋庸置疑，企業在引進績效考核製度之前，都有過非常美好的預想。但是，在實際操作中，績效考核體係卻不一定能符合企業的預期。原因在於，企業在實施績效考核的過程中，存在如下幾個誤區。
1強調績效考核而忽視績效管理。
大績效考核並不等於全麵績效管理，很多企業卻把績效考核當做了績效管理的全部，以為績效管理就是考核。其實，績效考核隻是全麵績效管理的一個簡單的手段而已。
2強調量化指標而忽視質化指標。
一提考核，很多人強調的隻是量化指標的考核。需要注意的是，往往非量化的考核，如素質、態度、精神、風格等等，比量化的考核更加重要。
3強調被考核者而忽視了考核者。
考核應該是全員性的，很多管理者在考核中，往往眼睛向下死盯基層員工，而忽視了對手握考核權力的自己的考核。應該說，對考核者的考核，往往比對那些被考核者的考核更加重要。
4強調關鍵指標而忽視其他指標。
有的管理者隻看重有關鍵指標的考核，而往往忽略了那些非關鍵的指標。企業管理無小事，非關鍵的指標是保證關鍵指標達成的必要條件，沒有這些非關鍵指標，關鍵指標也隻能成為一個“願景”。
5強調技術手段而忽視教練手段。
在考核中，管理者往往強調那些可以用來進行考核的技術手段，比如表格、方法、模塊、軟件等等，以為這樣就可以達到考核的目的。其實，通過考核提升績效比單純打分考核更重要。因此，在考核中根據考核的具體情況，對被考核者進行適時的培訓，通過培訓提升員工的績效，這才是考核的目的。
6強調事事考核而忽視信任法則。
考核中一個常見問題就是：要麼單一強調關鍵指標，要麼就來個麵麵俱到。所謂事事考核，就是典型的對員工的不信任，以為員工的行為隻有在考核中才能實現管理、工作盡責，豈不知員工自身還有主觀能動性和一定的責任意識。
7強調部門效益而忽視整體效益。
由於考核的剛性原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，造成企業的整體效益很難實現。企業的整體效益並不等於各個部門效益的簡單疊加。
8強調考核分數而忽視績效麵談。
考核分數一旦確定，有的管理者便一切以分數為依據，對員工進行分數評價，而忽視分數背後的因素。固然，以分數為依據並無大錯，但是，比分數更重要的則是考核之後的績效麵談。因為，績效麵談可以較好地解決形式考核所不能解決的深層次問題，而隻有這些深層次問題得到解決，員工才能更上一層樓。
（第255堂）不要設定過高的績效目標。
管理箴言。