（第267堂）引導員工為團隊績效共同奮鬥。
管理箴言。
管理者要培養員工的團隊績效意識，激勵員工在保證完成本職工作的前提下，能主動、積極幫助他人，為完成企業的使命、願景而團結奮鬥。
所謂的團隊績效，就是團隊成員共同努力取得的業績。在某些時候，提升團隊績效對實現企業的戰略目標更有意義。試想一下，一家企業的員工雖然個個都是精兵強將，但是在合作完成一項工作任務的時候，卻各自為政，衝突不斷，自然難以保證工作任務高效率地完成，使企業承受因團隊績效不佳而帶來的損失。
關於如何提高團隊績效，可以從如下六個方麵來著手開展工作。
1明確團隊使命，製定清晰的團隊目標。
在組建團隊前，首先要明確團隊的使命，即團隊存在的理由和價值，以清晰闡述團隊存在的意義。然後，根據團隊使命來製定團隊的目標。目標是團隊工作最高的行為綱領，組織應根據目標製定具體的執行策略，為團隊工作提供各種資源支持，從而確保團隊目標的實現。
2仔細甄選團隊成員，實現團隊成員間的技能互補。
團隊成員的選擇一般應遵循如下原則。
（1）要選最適合的人，而不是學曆最高或工作經驗最豐富的人。
（2）要選有團隊精神的人，而不要選喜歡單打獨鬥的明星。
（3）要選誠信務實的人，而不要喜歡選誇誇其談的人。
（4）盡可能選擇價值觀趨同、性格和能力互補的成員。
3界定成員職責，實行主副分工。
目標與策略明確後，要細分每項職責，分別確定一名主要負責人，全權負責相應工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。同時，團隊中應確定一名“代理人”，當主要負責人因故暫時不能履行職責時，由代理人履行。
4在工作過程中強調階段管理，不間斷地進行團隊內部溝通。
團隊應建立定期和不定期的團隊溝通機製。團隊中的每一位成員，不僅有責任將自己的工作進展情況，隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能地去了解其他成員的工作進展。過程溝通是實施階段管理的重要手段，也為績效考核提供重要的依據。
5重視人際協調，避免出現人際關係衝突。
研究表明，比較少的過程衝突和比較適度的目標衝突，總能對團隊績效產生積極的作用。因為，這些衝突會刺激團隊內進行一些討論，從而使團隊做得更好。而關係衝突幾乎對工作沒有任何好處。因此，和諧的人際關係是團隊通往成功的橋梁。
6實施團隊考核，堅持賞罰分明。
考核必須兼顧團隊和個人，設立考核個人的指標，讓團隊成員之間形成競爭；設立考核團隊的指標，讓成員之間形成協作。
（第268堂）實現個人績效與團隊績效的平衡。
管理箴言。
個人績效的提升並不意味著團隊績效的提升，管理者在績效管理的過程中要在個人績效與團隊績效之間尋求平衡，確保團隊整體績效的最優化。
有的企業管理者在推行績效管理的時候，認為隻要每個員工的績效都有所提升，企業的績效就一定會提升。實際上，很多企業在績效管理過程中，都麵臨著這樣的難題：每個員工的績效都不錯，但企業的績效卻沒有提升甚至是下降了。這個問題是績效管理中的核心問題之一--團隊績效與個人績效之間的差異。
績效管理建立在目標管理的基礎上，通過目標的層層分解轉化，各部門和員工都承擔著實現組織目標的一部分責任。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構成企業績效，員工個人的績效最優，就應該會實現企業的目標，保證組織績效達到最優。然而，在企業管理的實踐中，很多時候卻並不是這樣，到底是什麼原因造成了個體績效與團隊績效的失衡呢？
在全球協作大背景下，企業內部是以分工協作形式完成工作的，即使是對個人能力要求極高的研發設計人員，也更多地需要團隊協作完成任務，而不是靠“個人英雄主義”。因此，如果企業過於強調目標分解到個人，注重業績嚴格體現在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質完成的工作，就很容易出現個人績效高而整體績效低的現象。比如說團隊的研發工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度自行設計，但是整個團隊麵對的問題不一定是通過每個人的集合就能實現的，而是需要通過相互之間的碰撞，最終實現“性價比”的最優。