團隊的良好績效是要通過全體員工的共同努力才能得以實現的，每個人的績效都是構成團隊績效的一部分。員工除了盡力完成個人的績效目標外，還應該努力配合部門同事的工作，實現總體績效的提升。個人的優秀隻有轉化為團隊的優秀才能實現其最大價值。所以，企業在製定績效考核政策時，在對員工績效考核結果的應用上，應將其個人績效成績與部門績效成績進行適當的掛鉤。這樣做，一方麵，能促進部門內部的團隊協作意識的形成，強化員工對本部門的責任心和榮譽感；另一方麵，也能確保部門績效考核結果與員工個人績效考核結果的一致性。
（第269堂）別讓績效考核流於形式。
管理箴言。
對績效實現過程進行跟蹤、監督、檢查、管理和輔導，並及時采取措施進行改進，這樣績效才有保證，才能落到實處。
很多企業在製定績效考核製度、實施績效管理時，大張旗鼓，熱情高漲，但到最後卻常常出現“雷聲大，雨點小”的局麵，收效甚微，績效考核往往流於形式。細細探討起來，其中存在很多原因。
很多管理者在實施績效考核的過程中，都存在一個嚴重的問題，那就是誤解了績效考核的本質，沒有對績效考核進行正確定位。所謂考核的定位問題，即企業通過績效考核要解決什麼問題，實施績效考核工作的真正目標是什麼。有的管理者隻把績效考核當成應景的事情，在每個績效考核周期的結尾，填寫一堆表格便完事；有的管理者則對考核目的的定位過於狹窄，隻是為了考核而考核；有的管理者則把績效考核當成實施獎懲的工具，根據考核的結果對員工或賞或罰；等等。
如果企業對績效考核定位不正確，績效考核將難以發揮既定的作用，反而會導致企業不期待行為的發生。比如，有的企業的員工盡可能地少做事，因為做得越多，出錯的地方越多，績效考核的結果也越差。這便導致很少有員工願意做那些對企業十分重要，但卻沒有納入考核體係的工作，使績效考核流於形式。
有的管理者在實際績效考核過程中，忽視了考核麵談這一環節。他們的傳統做法要麼是在考核結束，將考核結果公布後，執行強製的“機械式”的獎懲，不計後果；要麼就是考核時轟轟列烈，考核完相安無事，結果誰也不知道，考核純粹成了走過場。
有的主管在考核中不願作反麵評價得罪人，隻要有問題，便敷衍塞責，從而造成所作的考核含糊混淆，無法對員工產生正麵、有效的導引作用。
除上述原因外，還有考核標準的設定與如何評價不明確，考核的流程不當，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進相結合，缺乏對績效考核係統的支持等問題。管理者自以為找到了一個有效的管理武器，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流於形式，以致造成最後主管不想考，員工不願被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考這樣一種局麵。
避免績效考核流於形式，可從以下幾方麵來考慮。
一是明確目標責任體係。通過目標責任體係和組織結構體係，將考核目標分解到各相關責任人，與對應的責任人掛鉤。
二是設定科學、全麵、有效的考核指標，明確考核獎懲條件、評價標準。
三是明確員工間的協作關係，並對員工相互間的配合提出具體要求。
四是經常組織員工研討，搞清存在的問題，消除執行阻力，直到目標由考核者和被考者達成一致。
五是對影響績效考核的因素和績效實施過程，進行監督、控製，推進目標的實現。