中美史克公司在接到通知後，立即成立專門負責應對危機事件的危機管理小組，分頭負責處理各個環節的問題。同時為了爭取較好的輿論環境，避免不必要的麻煩，20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒體懇談會，表示“無論怎樣，維護公眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，公司將在國家藥品監督部門得出關於PPA的研究論證結果後，為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”。
這些應對危機的舉措取得了不凡的效果，中美史克並沒有因為“康泰克”和“康得”的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。隨著時間的流逝，由PPA導致的緊張態勢逐漸消退。
如果一個公司不能積極應變，為阻止危機或抓住機遇製定卓有成效的策略，那麼這個企業將難以在市場上立足。隻有在關鍵時刻敢於行動和善於行動，才是一個成熟的管理者及成熟企業的風範。
（第282堂）不懼危機，險中獲勝。
管理箴言。
對於危機要冷靜處理，研究出多個解決方案，然後在幾個解決方案中尋求風險和收益比較適中的一個，果斷實施。
在激烈的市場競爭中，企業要鶴立雞群，就必須有一位具有智謀和膽識的企業家來管理。
鞍山鋼鐵公司總經理李華忠就是憑著智謀和膽識，與鞍鋼其他管理者一道，駕馭著具有七十多年曆史的“鋼鐵聯合艦隊”，沿著改革開放的航向前進，駛向一個又一個豐收的港灣。
1986年1月，李華忠受命從上海寶鋼回到闊別四年的鞍鋼任總經理。此時的鞍鋼煉鐵與煉鋼生產嚴重脫節；關係鞍鋼命運的技術改造，規劃十年，爭論十年，難以作出決策。麵對困境，李華忠憑著自己的智慧和膽識作出這樣的決策：堅持走自我積累、自我改造、自我發展的道路，並確定了“以煉鐵為中心組織生產”的戰略方針。
但是任何一項新的決策的實施都不是一帆風順的，李華忠這位企業家也無法擺脫困難的纏繞。他在作出上述決策之後，為了調動各方麵的生產積極性，在黨委和工會支持下，決定在全公司發動一個代號為“55018”（綜合焦比降到550千克以下，高爐利用係數達18以上）的奪鐵保鋼競賽活動。沒想到競賽進行到第三天，一起罕見的高爐事故從天而降。由於操作者的失職，11號高爐五小時未加焦炭，隻加礦石，結果使幾千噸冷料凝固在爐膛內。高爐“難產”，大大影響了鞍鋼本來生產就不足的鐵產量。
麵對這一重大事故，李華忠急中生智，很快想出兩種解決問題的方案：一是扒爐子，把礦石、鐵水拿出來；二是繼續送風加溫。經過對兩種方案迅速加以比較，得出前者時間長、損失慘重，後者時間短、風險大的結論。在短時間的冷靜考慮後，李華忠毅然作出三條既冒險又留有後路的決策：一是先處理事故，後追究責任者，立功者可將功補過；二是立即送風搶險；三是同時研究扒爐子方案。
九天之後，李華忠終於在險中獲勝。
俗話說：“病來如山倒，病去如抽絲。”危機的到來也和疾病一樣是突如其來的，對待危機有時也如對待疾病，先得“看、聞、聽、問”，查出危機的症結所在。危機的產生並不是隻有一個單發性的因素，而有其萌生、積累和爆發的過程。隻有了解了危機的本質，才能對症下藥，化解危機。
（第283堂）巧妙化解突發事件。
管理箴言。
突發事件是難以預料的，往往關係到組織的安危，它要求管理者必須及時控製事態發展以避免陷入危機。
百事可樂是飲料市場上的“大腕”，曾幾度與可口可樂爭搶霸主地位。但在激烈的競爭過程中，一次突發事件險些使百事可樂陷入被擠出市場的危機，這就是“針頭事件”。
久聞百事可樂清新爽口的威廉斯太太，從超級市場買了兩罐百事可樂給孩子。回家後，孩子喝完一罐，無意中將空罐倒扣在桌上，竟然有枚針頭被倒了出來。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界披露此事，可口可樂公司也趁機大肆宣傳自己的產品，一時間，百事可樂幾乎無人問津。
百事可樂公司一得到“針頭事件”的消息，就立即采取了措施。一方麵通過新聞界向威廉斯太太道歉，並請她講述事件經過。為感謝她對百事可樂的信任，感謝她發現了百事可樂的質量問題，給予威廉斯太太一筆可觀的酬金。還通過媒體向廣大消費者宣布：誰若在百事可樂中再發現類似問題，必有重獎。另一方麵，在百事可樂生產線上更加嚴格地進行質量檢驗，並請威廉斯太太參觀生產過程，使威廉斯太太確信百事可樂質量可靠，贏得了她的讚揚。
可樂中居然會有針頭，這是百事可樂從未遇到的，是幾乎不可能的事件，並且發生得如此突然，直接影響到公司的信譽、市場占有率和競爭力。