百事可樂公司獲得“針頭事件”信息後，及時、果斷地推出上述一係列措施，緩解了矛盾，打消了消費者的顧慮，不僅沒使銷售量下降，反而使購買百事可樂的消費者倍增。可以說百事可樂的管理者具有高超的危機管理藝術，成功地化解了危機，變害為利。
不同領域的形勢、信息都是複雜多變的，需要管理者有超群的管理能力來處理非程序化問題。突發事件作為非程序化問題的極端形式，更需要管理者有較高的管理素質，運用以創新、應變、當機立斷等為內容的管理藝術，把損失減少到最低程度。
（第284堂）先發製人的危機處理藝術。
管理箴言。
麵對始料不及的商業危機，消極被動地應付隻能走向失敗。先發製人，可以讓你在危機到來之前作好應戰的準備，臨陣不亂，臨危不懼，從容不迫地化解危機。
在中國古代政治鬥爭中，運用先發製人之術最典型的例子是秦王李世民發動的“玄武門之變”。
天下統一歸唐後，李世民與太子李建成之間，便開始了皇位繼承權的爭奪。
李建成以嫡長子身份被立為皇太子，取得了皇位繼承人的合法地位。李世民雖說是李淵的次子，但從最初的謀劃起兵，到統一天下，他都起著非常重要的作用，實際上是大唐的真正締造者。長期的征戰，使他的手下人才濟濟，既有尉遲敬德、秦叔寶、程咬金等威名赫赫的武將，又有房玄齡、杜如晦、徐懋公等足智多謀的文士。他們都希望李世民取代李建成，成為太子。此外，李淵的四子、齊王李元吉也對太子之位虎視眈眈，並揚言：“隻要除了秦王，做太子易如反掌。”李世民早已看到自己處在這場權力之爭的旋渦之中，或者魚死，或者網破。當時突厥又一次進犯大唐邊境，太子李建成向李淵建議讓李元吉做統帥出征突厥，想借此來掌握住李世民的兵馬，然後趁機除掉李世民。在這危急時刻，李世民決定背水一戰，先發製人。
首先，他命令長孫無忌將房玄齡、杜如晦從宮中召回王府協同議事；然後，授意朝臣傅奕上奏李淵：太白星出現在秦地分野，預示秦王執掌天下；最後，他親自麵見李淵，拋出掌握已久的一張“王牌”：揭發李建成、李元吉淫亂後宮，促使李淵決定次日早朝訊問太子和齊王。武德九年（626年）六月四日，李世民與部將潛入禁宮，伏於玄武門。當李建成和李元吉走到臨湖殿，發覺情勢不對，撥馬回轉時，李世民率眾殺出，挽弓搭箭，將李建成射死，尉遲敬德也一箭射死李元吉。隨後，李世民逼李淵下達“諸軍並受秦王處分”的詔旨。六天後，唐高祖李淵立李世民為太子。當年8月，高祖退位，李世民登基為帝。
采用先發製人的突然戰術，不僅在政治、軍事活動中具有重大意義，在商業活動中同樣如此，特別是對於處理商業中的突發危機更具有效果。突發危機常常使管理者周圍環境中某些因素發生重大改變，從而使環境對管理工作產生極其不利的影響。這使管理者決策的不確定性增大，同時，由於突發危機對組織具有突發的破壞性，對管理者的應變能力是個考驗。另外，突發事件是突然發生的無章可循的事件，總是令人難以預料、措手不及，但又關係到組織的安危，不僅要立即處理，而且還要處理得好。相對於組織的日常工作而言，突發事件實屬意料之外的事，但在這種偶然性、意料之外的背後，總是有著深刻的必然因素在起作用。從這個意義上說，突發事件是可以把握的，對管理者來說，既是挑戰也是機遇。如果管理者善於抓住機遇，先人一步，采取措施加以預防，那麼將能避免突發事件造成的損失，提高管理效能，推動組織發展與進步。
（第285堂）以退為進的危機處理藝術。
管理箴言。
三十六計，走為上。當管理出現困境時，再按原定的策略往前走會冒極大的風險，這時采取退卻、等待機會的策略，不失為一種明智的選擇。
吳蜀猇亭之戰，是使蜀漢的劉氏政權元氣大傷的一戰，也是蜀漢走下坡路的轉折點。在這一決定生死存亡的戰鬥中，雙方將領對於進與退的不同理解和不同應用，產生了不同的效果，頗有啟示意義。
劉備為報關羽之仇，不顧諸葛亮、趙雲等人苦苦勸諫，親自率兵75萬大舉伐吳。初戰階段，蜀軍攻城略地，勢如破竹，直至猇亭一帶，深入吳國腹地五百餘裏，江東朝野震驚，人人“膽裂”。蜀漢在政治和軍事上贏得了不少主動，東吳被迫再次提出議和，並作出退讓。倘若此時劉備頭腦清醒，乘機停止進攻，同東吳談判，完全可以借助軍事威懾，達到“不戰而屈人之兵”的目的。但劉備被初戰勝利衝昏了頭，被國恨家仇蒙住了心，執意堅持進攻，長驅直入，加上諸多決策失誤，非但沒能滅吳，反被東吳的年輕將領陸遜一把火燒了個丟盔棄甲，大敗而歸。
與此相反，陸遜大勝劉備後，乘勝反攻，追擊蜀軍，但是當他在白帝城外遇到諸葛亮布下的“八陣圖”時，便罷兵不追了。因他料到曹丕可能乘其追擊蜀軍後方空虛之機搞背後偷襲。果然，撤兵不到兩天，魏軍三路人馬已到吳城了。陸遜見好就收，沒有貿然入川，避免了劉備猇亭悲劇的重演。