古人提出的“見可而進，知難而退”的觀點，就是指當認識到繼續前進有可能導致對自己不利的結局或可能戰局發生逆轉時，應當機立斷，停止進攻，或迅速撤退，這正是辯證法中講的“度”，也就是事物發展變化中保持自己質的臨界線。越“度”則過，過則必錯。如果不從戰略上、宏觀上考慮問題，在超出自己力量限度的情況下繼續用兵，主動權就會移於敵手，有利的態勢會演變為不利的局麵。因此，知難而退，見好就收，是一個管理者應十分注意的問題。
美國鋼鐵公司在美國鋼鐵界坐著第一把交椅，占全美鋼產量的三分之一，是世界上最大的鋼鐵公司之一。然而，當羅德裏克1979年出任公司董事長時，這個鋼鐵巨人正麵臨重重困難。為了從困難中擺脫出來，他決定采取以退為進的戰術。首先是縮小公司規模，以謀求新的發展；其次，出售一批閑置資產，使手頭有了流動資金；第三，另辟蹊徑，以50億美元收購石油公司，擴大業務範圍。經過羅德裏克的努力，以退為進的戰術收到了成效，使美國鋼鐵公司在遭遇40年來西方鋼鐵業最大的危機時免受波及，反敗為勝，走出了困境。
（第286堂）亡羊補牢的危機處理藝術。
管理箴言。
亡羊補牢作為應變術，關鍵是善於從差錯、失誤中吸取教訓，吃一塹，長一智。這樣，即使先付出了代價，也可以從中得到教益，以便東山再起。
危機的出現常常出人意料，所造成的後果也常常是災難性的。危機出現後，如果管理者保持冷靜的頭腦，積極采取亡羊補牢的補救措施，仍然可以扭轉被動局麵，最大限度地減少損失。
美國玫琳凱化妝品公司董事長玫琳凱，在創業之初，也經曆過失敗，走了不少彎路。然而，她不灰心，不泄氣，終於成為一位大器晚成的化妝品行業的“皇後”。那是20世紀60年代初，人到中年的玫琳凱退休回家，過分寂寞的退休生活使她突然決定冒一冒險。於是，她把一輩子積蓄下來的5 000美元全部用來投資，創辦了玫琳凱化妝品公司。兩個兒子為了支持母親實現“狂熱”的理想，一個毅然辭去一家月薪480美元的人壽保險公司代理商的工作，另一個也辭去了在休斯頓月薪750美元的職位，都加入到母親創辦的公司，寧願隻拿250美元的月薪。玫琳凱深知這是背水一戰，是在進行一次大冒險，弄不好，不僅自己一輩子的積蓄將付諸東流，還可能葬送兩個兒子的美好前程。在創建公司後的第一次展銷會上，她隆重推出了一係列功效奇特的護膚品，原想會引起轟動，大獲成功，誰料到整個展銷會隻賣出15美元的護膚品。殘酷的失敗使她無法自已，失聲痛哭。回到家後，她對著鏡子反省自己。她檢討展銷前，公司從來沒有主動請別人來訂貨，也沒有向外發訂購單，而隻是企望女人們來上門買東西，難怪展銷要失敗。於是，她擦幹眼淚，從第一次失敗中站了起來，在抓生產管理的同時，加強銷售隊伍的建設。經過二十多年的苦心經營，玫琳凱化妝品公司由初創時的9人，發展到現在的5 000多人，並擁有一支20萬人的推銷隊伍，公司年銷售額超過3億美元。
當然，亡羊補牢畢竟有些“馬後炮”的味道，盡管這種“事後諸葛亮”是十分必要的，但是，我們還是提倡在事前就有周密的思考和切實可行的措施，補牢於亡羊之前。這樣不僅能減少不必要的損失，而且，從應變的角度來看，也可以占據主動，不至於走彎路。
（第287堂）破釜沉舟的危機處理藝術。
管理箴言。
處理突發事件的非正常程序化決策具有很大的風險性，因此，管理者的政治素質和能力素質起著決定性的作用。管理者要具有探險家的膽識，有敢冒風險、敢擔風險的精神和能力。
破釜沉舟是人們在危難麵前使用的一種極端的應變策略，其極端之處在於，它用置自身於死地的方法，來激勵士氣，增強團隊的團結奮鬥精神，以爭取最終的勝利。這種“置之死地而後生”的方法，對於既定目標的實現，往往起到極大的推動作用。
1984年，山東省博興縣酒廠看到啤酒、汽酒市場較好，便急急忙忙生產了一批汽酒。可是，由於質量不過關，銷不出去，積壓了108萬瓶。這些積壓的汽酒，既占用了廠裏的資金，又占著倉庫。怎麼辦？廠領導決定：“倒掉！”倒酒搞得非常隆重，其目的是借這種方式激勵全廠職工，也是向社會表示他們一定要提高產品質量的決心。酒廠這種破釜沉舟之舉，在人們心中深深地打下了“質量第一”的烙印。此後，該廠注重產品質量，生產出一批優質酒。他們生產的“玉液佳釀”投放市場後深受消費者歡迎。1984年下半年就扭轉了虧損局麵。到1987年，該廠年利稅已近千萬元，產品暢銷大半個中國。
破釜沉舟策略，實際上是切斷人們的退路，使人產生危機感，以此激勵人們奮發進取的策略。因此，通過人為的方法製造危機，也是對破釜沉舟計謀的一種巧用。日本日立公司以生產家用電器著稱於世。自20世紀60年代以來，由於國際市場對家用電器需求的持續增長，日立公司發展順利，產品暢銷不衰。為了克服員工的自滿情緒，激勵員工努力進取，日立公司采取了一些措施，以人為地製造危機來增強企業的危機感。例如，1974年9月，公司宣布境況不佳，有22萬名員工需暫時回家待業一個月，待業者可領到工資的80%左右的待業金；1975年1月，公司又決定對4 000名管理人員實行減薪，總經理減15%，部長級減10%，科長級減5%。通過這些手段，使全體員工都感到了危機的存在，不敢懈怠。