作為現代管理者，應做到既可守又能攻，既能通權達變又能建立一套符合客觀規律、原則清楚的彈性管理模式。在遵循客觀規律，遵守基本原則的同時，也應視具體情勢有所變通，避免成為一個墨守成規、思想僵化的教條管理者。
今天，管理者很難依靠一個永恒不變的原理、一個萬能良方來處理所有問題，所以，要懂得運用“權變謀略”。換言之，管理者要依據所處環境、條件的變化，靈活應變，從中找出最佳方案，爭取最為理想的結果。
李嘉誠的過人之處舉不勝舉，其中很重要的一條，就是他能夠根據變幻莫測的經濟形勢和市場狀況，隨時調整經營策略。
早年，當李嘉誠的塑膠花生產處於巔峰時，不少人一窩蜂地進入塑料花行業。在人人看好這個市場之時，李嘉誠卻毅然淡出了。因為太多廠家進入這個市場，市場一定會出現飽和，事實證明了他的判斷。
1967年香港發生了一場暴亂，使地價樓價大跌。李嘉誠看準機會，購入不少地皮，做將來發展之用。結果，此後香港經濟一路直上，樓價地價不斷上升。
1973年，香港出現有史以來最大的一場災難，恒生指數由1 700多點下跌至150點。股價大跌使地價也受到拖累，出現暴跌。但李嘉誠依然不斷地購入地皮，之後香港房地產業飛速發展，使他的長江實業成為香港最有實力的地產公司。
1999年，世界電訊行業和科技股票一路上揚，不少科技股升幅極為驚人。而李嘉誠卻在通信行業最紅火的時候，宣布出售移動電話公司的股權，這使和記黃埔獲利近1 300億港元。之後科技股出現泡沫破裂，李嘉誠因早已出售了“橙子”的股權，賺到極為可觀的利潤。
管理者須謹記在心的是：盡管死守原則、不懂通權達變的教條主義者在管理的過程中，會為組織帶來嚴重損失，但“權變”也隻能在一定的原則下靈活運用，予以創造性地發揮，若是毫無原則性地“變”，同樣也會讓組織承擔高度風險。
（第291堂）變局無法管理，隻能走在變局之前。
管理箴言。
企業需要關注未來的發展，管理者要有前瞻性的戰略眼光。
很多人用“傳奇”這兩個字來形容朱誌平。身為浙江省民營協會副會長，朱誌平的商海曆程以及他的財富積累過程的確是個傳奇。但是熟悉他的人，則認為他的傳奇在於他能舍棄原有的基業，不斷開創新的天地，而且能在不同的領域裏做常勝將軍。
朱誌平出身草根，當他放棄穩定的工作，毅然辭職投身商海、創立他的第一家公司--“華泰製衣”時，他的全部資產隻有400元人民幣。
其實，朱誌平看似衝動的行為背後，有著他深刻的思考：家家戶戶都離不開衣食住行，服裝市場需求量大、行業門檻低，所以，隻要能做出物美價廉的產品，放棄鐵飯碗就不會是一次冒險。
事實證明他的分析沒有錯，寧波的銷售市場很快被打開了，最初的三年時間他的資產增至上百萬元。隨後，朱誌平放棄正在穩步發展的“華泰製衣”，以初學者的身份踏入股市。
與很多人不同，朱誌平一直相信成功不能靠僥幸。於是他開始了刻苦的學習。天道酬勤，僅一年後他就成為杭州最早的股評家之一；十年間，他的財富增至幾億。
但是，出乎所有人的意料，在獲得巨大成功時，朱誌平再次抽身而退。憑借令人吃驚的市場洞察力，朱誌平選擇了樓市作為自己下一步的發展方向。
2000年，朱誌平成立了浙江同方投資集團有限公司，他堅持品牌開發、實力開發、信譽開發，致力於城市的發展建設。現在同方聯合控股公司已經具有二級開發資質，成為一家以房地產開發為主，建築材料銷售、物業管理為輔的現代企業。
朱誌平轉戰商場16年，連戰連捷，使人們佩服他把握經濟浪潮的能力。在總結多年的發展曆程和成功經驗時，朱誌平說：“對於企業而言，最重要的並不是規模，而是抓住機遇的能力。”
正如德魯克所言：我們不能管理變局，隻能走在變局之前。領先市場需求一小步，才能超越對手一大步，從而成為市場的主導者。朱誌平正是這種理念的踐行者，最終成功地成為市場經濟的弄潮兒。
（第292堂）利用並順應趨勢贏得未來。
管理箴言。
善於利用結構性趨勢的人很容易獲得成功。如果想要對抗趨勢，不僅極其困難，也是毫無前途的。
在大多數行業中都可以看到結構性趨勢的變化。結構性趨勢在短期內對行業的影響微乎其微，但它遠遠比短期性波動要重要得多。然而令人遺憾的是，很多經濟學家和管理者都把注意力放在了短期波動上。事實上，誰懂得利用結構性趨勢，誰就幾乎能必然取得成功。
日本軟件銀行集團創始人孫正義始終認為，在信息化社會的第三階段，提供數字化信息技術的微軟、英特爾、思科、甲骨文等國際知名企業是毋庸置疑的主角。但是，隻有信息化社會的第四階段來臨，提供數字化信息服務的網絡公司躍出台麵，革命才算是真正成功。那時，信息產業的成長幅度，也會比現在的個人電腦產業大得多。這是孫正義堅定的“未來趨勢判斷”。