隻有將創新與市場需求完美對接，創新才可能實現，事業才可能獲得發展。
創新一定不要理想化。管理者若對市場需求沒有清醒的認識，那麼創新很可能還沒成形便已夭折。一個理想化的管理者往往會令企業的前進道路布滿荊棘。
1987年，留學日本的何魯敏，謝絕了日本一些機構的高薪挽留，帶著九箱技術資料回到國內選擇創業。那時候，中國人均GDP才290美元。何魯敏卻把創業的目光瞄準了空氣加濕器。加濕器、淨化器這個產業在國外叫IAQ，即室內空氣品質行業。它的市場容量和人均GDP呈正比例關係，一般人均GDP在4 000～5 000美元的時候，這個行業才會出現比較大的增長。
但是，當時對這些情況一無所知的何魯敏帶著一腔熱血，頭也不回地投入到了這個非常冷門的領域。很快，對商業過於理想的想象讓何魯敏遭到了來自市場的當頭棒喝。
創業之初，何魯敏相信科學技術是第一生產力，認為一個企業中沒有比技術更有用、更值錢的東西了。後來他發現不完全是這樣的，技術先進並不是一個企業成功的先決條件。當公司作市場調查時，才發現最先進的東西消費者未必接受，消費者接受的東西未必是最先進的。
知識分子創業往往太理想化，何魯敏的創業一路磕磕碰碰，遇到各種倒黴事，好在抗挫折力極強的何魯敏一路堅持，終於大難不死，取得了成功。如今，亞都穩坐國內同行業老大的位置，亞都未來的計劃是在五年內做全球同行老大。
回憶起年輕時的創業經曆，他忍不住感歎：“太前瞻了不一定是好事，可能會遇到許多倒黴事。但好在亞都不斷地遇到倒黴事，也不斷地遇到機會，最終還是伴隨著中國的GDP一起成長起來了。”
（第298堂）別把精力浪費在毫無成效的創意上。
管理箴言。
創意如果不作應用或不能成為產品，就毫無價值。創意難成功地應用創意更難。
企業經常麵臨著各種新奇想法的誘惑，而這些想法轉化為創新成果的概率並不高。任何投入如果不能產生成果，那就不是成本，而是浪費。因此，管理者要千方百計促進創新產生成效。
作為衛星移動通信業的開拓者，美國銥星公司曾耗資50億美元、花費12年的時間用於技術創新，研究開發出了由66顆低地球軌道衛星組成的移動通信網絡。但是，從1998年11月1日投放市場以來，由於手機和服務費用昂貴等原因，該公司的客戶極其稀少。按照創新成本計算，要實現盈利至少需要有65萬用戶。但一直到1999年8月初，該公司隻有2萬用戶。在無法按期償還巨額債務的情況下，銥星公司於1999年8月13日被迫向法院申請破產保護。
造成銥星公司破產的重要原因不是技術水平不行，而是缺乏市場導向，忽視市場需求的變化，尤其是忽視了消費者的承受能力，致使創新毫無成效。另外，由於技術的突飛猛進，20世紀90年代以來普通手機的價格和通話費急劇下降，嚴重高於同行服務價格的銥星公司毫無市場競爭力可言，擺在它麵前的也隻能是申請破產保護一條路。
由此可見，創新要想有成效，就不能忽視消費者的承受能力及市場的未來趨勢，在創新中必須體現市場導向，創新成果最終需要在市場上檢驗。必須充分認識市場對創新的重要影響作用，甚至是決定作用，隻有這樣，才能提高創新的成功率。
（第299堂）挑剔的背後是創新機會。
管理箴言。
創意大多是被顧客所激發，許多善於創新的公司都是從挑剔的顧客那裏得到關於產品創新的靈感的。
鬆下電器公司的管理者發現，在所有新產品中，至少有50％以上的創意來自使用者。而且，這還是該公司實施“洗耳恭聽”活動後得到的統計數字。
在日本電熨鬥生產領域，鬆下電器公司的電熨鬥事業部很有影響力，到20世紀80年代，隨著電器市場高度飽和，電熨鬥也進入了滯銷的行列。
事業部的科研人員心急如焚。一天，被人稱為“電熨鬥博士”的事業部部長岩見憲一召集了幾十名年齡不同的家庭主婦，讓她們不客氣地對鬆下公司的電熨鬥挑毛病。
一位家庭主婦抱怨說：“電熨鬥若沒有電線就方便多了。”
“妙！無線電熨鬥。”鬆下公司的負責人興奮地叫了起來。事業部馬上成立了攻關小組。開始他們研製出來的蓄電蒸汽電熨鬥底厚5厘米，重量達5千克，婦女用起來簡直像舉鉛球。為了解決這一難題，攻關小組將家庭主婦們熨衣服的過程拍成錄像片，分析研究其運用規律。
通過觀看錄像片他們發現，在熨衣過程中，使用者並非一直拿著電熨鬥，而是熨幾下便把電熨鬥豎在一邊，調整一下衣服再熨。於是，攻關小組修正了充電方法，他們設計了一種充電槽，在熨衣服過程中可隨時將電熨鬥放入槽內充電，8秒鍾即可充足電。這樣便可縮小電池的體積，電熨鬥的重量就大大減輕了。