於是，這家公司製訂出了一套換房子的計劃：在五至七年內，顧客可以將第一套房子賣給公司，然後，再向公司購買第二套較大較舒適的房子。實際上，這個計劃完全沒有風險。結果，購買第一套房子的人猛增，並持續了很長時間。
在從“意外的失敗”中獲得創意源之前，這家建築公司是一家微不足道的小公司。五年之後，這家公司的業務遍布美國七大城市，銷售額在每個大城市都排名第一。
（第307堂）不怕失敗敢作敢為才是真丈夫。
管理箴言。
敢作敢為，不怕失敗，勇於進取，這是一個現代管理者應有的基本素質。
管理者不僅要有腳踏實地、細致穩重的工作作風，還要有敢作敢為、勇於探索的闖蕩精神。如果管理者畏首畏尾，缺乏冒險意識，不能開拓進取，那麼，他所管理的整個團隊必定是一潭死水。
很多人都抱怨製度限製了他們的行為，而美國康柏電腦公司總裁謝克卻不這麼認為。他說：“大公司的條條框框不會束縛一個管理者的手腳。規章製度隻規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮、個人進行創新。很多人沒有創意，沒有把東西做出來，就歸咎為規章製度對自己的束縛。實際情況不是這樣。”
他把缺乏創意的原因歸為兩個：一是自己沒有能力去搞創意，二是害怕麵對失敗。新的東西一定是人家都沒有嚐試過的，成功的另一麵就是失敗。因此，並非每一個管理者都能勇於直麵失敗。
對於小公司來說，有時不一定需要什麼製度，如果幾個人都很能幹，就用不著什麼製度了。但公司大了以後，人員素質參差不齊，人與人之間需要配合，這時就需要製度了。但是，管理者與普通員工對製度的看法應該有所不同。普通員工看製度看的是數字，是9點5分不是6分，是做3遍不是做4遍。他不用想別的事情，隻要按製度做就行了。但作為管理者，就不應該這樣看待製度了。製度是人定的，管理者必須清楚每條製度的製定究竟出於何種考慮。環境是不斷變化的，僅靠製度解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實隨時變化，製度也要變，這就需要管理者充分了解並努力縮短環境與製度之間的距離。
管理者要敢於迎接挑戰，不要害怕失敗，老是按照以前所學的招數來進行企業管理，隻會讓整個管理失去活力和創新，最終隻能導致管理的失敗。
（第308堂）不一致是創新機會的先兆。
管理箴言。
不一致並不意味著分歧和矛盾，不一致有時是創新機會的一種征兆。
不一致是指事實如何與應該如何，或者現實情況與假設情況之間的差異與不協調。關於不一致的事件或現象，德魯克提出了四種情況：經濟現狀的不一致，現實和假設的不一致，企業所認定的產品價值和客戶追求的產品價值的不一致，程序的節奏或邏輯的內部不一致。在這四種情況中，任何一種不一致都蘊含著巨大的創新機會，都能為企業的創新提供絕佳契機。
興樂電纜產業總公司就曾運用企業與客戶之間對產品價值認定的不一致而促進了創新的成功。該公司外貿部門曾經接到一份來自委內瑞拉的訂單，這份訂單與以往不同的是，對方對電纜護套提出了兩點明確要求：一是護套要防白蟻侵蝕；二是表麵硬度要更大、更耐高溫，而且還不會隨著溫度的變化而變化。
這份訂單讓電纜產業總公司犯難了。因為未能掌握此項護套產品的核心技術，不能生產符合訂單要求的產品而讓興樂電纜公司一籌莫展。麵對這一問題，電纜產業總公司開始想到的方法是，采用外協加工處理，然而，眼看就要到交貨期，也沒有一家企業能夠生產符合這種要求的護套產品。最後，電纜產業總公司決定自主開發這項技術。這一技術的項目名稱叫聚酰胺，即尼龍護套。
興樂電纜產業總公司的技術人員中大部分都在生產一線曆練多年，實踐能力強，在沒有相關的生產設備和懂得此項技術操作的生產人員的情況下，他們依然保持堅定的信心，發揮了科研人員所應具有的不怕吃苦、勇於拚搏的敬業精神，並表現出了不錯的心理素質。
之前，電纜產業總公司生產電纜產品護套使用聚氯乙烯，無論是它的性能還是抗壓能力，都不能適應南美洲的地理氣候。而他們僅僅用十來天的時間，就攻克了這一技術難題，把不可能變為可能。這在行業內，絕對是不多見的。現在，“興樂”的聚酰胺電纜護套已形成六大規格、十幾種型號的產品，出口到委內瑞拉、新加坡、澳大利亞等國家。這一技術的研究成功不僅填補了國內空白，更確立了興樂集團在這一領域的領先地位。
隱藏在不一致下麵的變化是發生在產業、市場或程序內部的變化，管理者麵對不一致的情形時，不要輕易地說“它一直就是這樣”，而是要審時度勢，抓住創新機會。