（第309堂）小創新不斷成功，大創新才會成功。
管理箴言。
創新不是為了追求形式上的大，而是以成效為導向，隻有“小”創新不斷成功，“大”創新才會成功。
創新的起點越低越容易做得出色。這在芭比娃娃身上得到了充分印證。
四十多年來，芭比娃娃一直處於不斷的創新之中。芭比娃娃自推出以來，至今暢銷不衰。
芭比娃娃的造型采用電腦設計，並密切結合時代的發展，不斷推出極具個性的眾多造型，而且還不時推出芭比娃娃的“白馬王子”、“弟弟”、“妹妹”、“仆人”等，當然更少不了芭比娃娃繁多的服裝及配套的生活用品，包括家具、餐具、臥具、汽車，甚至手表、耳環、化妝品等。如果把自20世紀60年代到90年代的芭比娃娃一一排列出來，還能反映出世界服裝與發型的變化和流行趨勢。
在購買芭比娃娃時，商店營業員會給你的芭比娃娃蓋上“接生員”印章，並給你開具“出生證”。滿一年時，商店還會寄來生日賀卡，並順便告訴你芭比娃娃該添些什麼“親屬”與服飾了。如果娃娃損壞了，則可去“芭比娃娃醫院”，“醫院”中懸掛著“安靜”標牌，帶著醫護帽、大口罩的“醫護人員”修好芭比娃娃後，還會給你出示一份“出院證明”……
芭比娃娃的創新無處不在，但這些創新並不是需要動用大量資金或物力的大項目，它們隻是一些細微環節的改動和完善。管理者在芭比娃娃的開發策劃中充分體現了創新構思、技術設計、外觀設計與營銷策劃的有機統一。由於在各個環節的處理上都極其出色，因而芭比娃娃一直具有旺盛的生命力。
（第310堂）技術領先就是最大的優勢。
管理箴言。
核心優勢就是能將企業的特別能力與顧客所重視的價值有機地結合在一起。
產品競爭主要包括價格和技術兩個方麵，在利潤越來越透明的市場環境中，價格已經不是核心手段，由技術創新支持的差異優勢，才是企業保持長久市場競爭優勢的重要方式。因此，企業應把發展更核心的競爭力--技術領先，放在最重要的位置。
20世紀90年代初，由於經營決策失誤，諾基亞公司出現嚴重虧損。1990年2月，諾基亞公司董事會想把手機生產業務賣掉，他們找來剛剛上任的手機部負責人--38歲的奧利拉。奧利拉對董事會的決定提出了異議。在手機研發部的項目檔案中，他發現諾基亞有一個沒被注意的為GSM標準開發相應手機產品的項目。盡管當時GSM遠未是一個成熟的數字化手機通信標準，但奧利拉憑直覺預見到，它很可能成為繼模擬方式之後的第二代手機標準。
1992年，奧利拉被任命為諾基亞的新總裁。上任後，他的第一件事就是調兵遣將，他把那些有創造精神並與他同時期進諾基亞的年輕人召集在一起，讓他們全力推進GSM通信標準手機的研發和生產，致力於提高諾基亞的技術優勢。
1993年底，局麵漸漸明朗，歐洲各國先後開始采用GSM數字手機通信標準為新的統一標準。諾基亞趁機把它精心準備的突破性產品--2100係列手機推向市場。這種手機采用了新潮的數字通信標準，音質清晰而穩定，機身小巧玲瓏，大受市場歡迎。
1994年，諾基亞終於在美國成功上市，吸納到大量投資。憑借領先的技術優勢，諾基亞手機平均每隔35天就推出一個新品種，並且帶動手機價格在數年內一再下跌。至1998年，諾基亞取得全麵勝利。在全球手機市場份額中，它一舉拔得頭籌，占225%。
諾基亞的成功說明了技術領先就是企業最大的優勢。企業管理者應該知道，通過技術創新贏得市場地位實際上比保持一個已有的市場地位要穩妥得多。隻有技術領先，才可能實現持續領先。
（第311堂）從縫隙中尋找生存之地。
管理箴言。
利用別人的優勢彌補自己的不足，是一種非常高明的戰略手段。
為了在可口可樂手中奪取業已成熟的消費群體，百事可樂付出了極大的代價，包括重新定位品牌、開拓市場、細致的調查以及每年數百萬美元的品牌營銷費用。但是，如果你比百事可樂還要不幸，被迫要與可口可樂與百事可樂聯軍對抗，那又該如何做呢？實際上，在開始的時候，七喜汽水就麵臨這種不幸。
在如此強大的對手麵前，“七喜”的弱點十分明顯。可口可樂與百事可樂的強大之處在哪裏呢？就在於這“哥倆兒”代表了可樂，人們想喝可樂基本上隻會在這兩者之中選一，而美國人每喝三瓶飲料，就有兩瓶是可樂，這就是它們的強大之處。
可樂飲料的最獨特之處就是可樂的主要成分咖啡因，所以美國聯邦法院規定凡稱為可樂的品類必須含有咖啡因。這樣一來，七喜的戰略就是顯而易見的，那就是提供與可口可樂、百事可樂完全相反的東西--不含咖啡因的非可樂。