有趣的是，當初在為七喜設計出這一戰略時，七喜還不敢采納，而是在兩年後眼見市場份額流失慘重，被逼無奈時，才啟動這一戰略的。雖然錯過了最佳的戰機，該戰略仍然不失其威力。七喜汽水不但憑此收複大片失地，居然還一舉坐上了美國飲料第三品牌的寶座，僅次於可口可樂與百事可樂。
更有趣的是，七喜的這個戰略打得可口可樂與百事可樂陣腳大亂，也顧不得聯邦法院的規定了，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可樂”。
在這個“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的市場大環境裏，很多剛起步的小企業其實就處在一個“蝦米”的位置，處於食物鏈的最底層，勢單力薄，很容易被吃掉。
所有企業都有自己的優勢和劣勢，但凡事沒有絕對，以弱勝強的例子也很多，關鍵還是在於你是否能夠依據雙方或者多方的形勢進行優劣勢的有效轉換，從對方的優勢中尋找自己生存的縫隙。
（第312堂）別被短板遮住了眼睛。
管理箴言。
管理者要運用創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的競爭優勢有哪些。
要使企業在某核心技術方麵的專長成為核心競爭力，首先需要企業在該技術領域不斷進取，始終保持領先地位。
以天津藥業為例，它首先確立了“高科技加規模經濟”的發展戰略，其高科技目標非常具體：生產的所有產品，在中國隻要還有別家生產，質量和消耗指標就要領先於它；主導產品地塞米鬆要超越世界王牌羅氏公司的產品；開發的新品附加值要高，同時必須具備一定的生產規模。
為了超越對手的一流產品，天津藥業在改造傳統工藝、提高質量降低消耗上下工夫，在公司裏，技術開發、市場開發是一線，生產是二線。它建立了國家級技術開發中心，以開發中心為主，在生產經營全過程建立了技術創新係統，每個車間都設有試驗室，各班組都有工藝員、試驗員，公司投入技術開發中心的科技費用每年都不少於3 000萬元。
同時，它將市場信息、產品銷售、質量監控、儲運發貨到售後服務形成鏈條，隻要國內用戶急需，銷售人員就一刻不耽誤地送藥上門。為了聘到和留住能夠發掘核心競爭力的人才，天津藥業修訂了聘用原則，不拘一格使用人才，並明確獎勵創新，規定獎金的70%必須獎給主創人員，管理者等無關人員一分不取。
構建企業核心競爭力企業高層管理者起決定性作用。一個對企業核心競爭力的開發與構建反應遲鈍的高層管理者，往往無意在企業現存業務中開發、構建自己的核心競爭力，而依靠在企業外部進行關鍵零部件的配套購買來填補自己核心技術空心化的缺陷。這種做法無疑是將開發企業核心競爭力的機會拱手讓出。一旦核心技術改變或擁有核心技術的供應商決定進入市場成為競爭對手，則該企業將無力進行競爭。企業高層管理者重視核心競爭力的構建僅僅是成功的一半，成功的另一半還需要企業高層管理者為構建企業的核心競爭力製訂出切實可行的計劃。
（第313堂）成為多個領域內的領先者。
管理箴言。
任何一家成功的企業，除了在一個領域做得極其出色外，還要在多個領域有所建樹。
2007年 5月9日，為期兩天的惠普全球移動技術峰會在上海開幕。惠普信息產品及商用渠道集團高級執行副總裁Todd Bradley在致辭中表示，惠普的目標就是成為全球領先者，“在所有所在的領域都要成為領先者”。據介紹，目前惠普在PC、打印機、服務器、工作站等領域都有不俗的業績表現。
與惠普一樣，在各個領域成為領先者的還有微軟。2009年11月23日，由微軟亞洲研究院和上海交大聯合主辦的第三屆“微軟亞洲研究院聯合實驗室”研討會在上海舉行。在此之前，微軟亞洲研究院已與中國內地及香港地區的十所高校建立了多個領域的聯合實驗室，其中八個已通過教育部審批，被納入教育部重點實驗室管理體係。