20世紀30年代以前，百事可樂根本不敢想象與可口可樂進行競爭。百事可樂同當時美國其他數以百計的可樂公司一樣，將公司的經營理念重點放在學習可口可樂的運營模式上。作為可樂領域的小字輩，百事可樂一直仰人鼻息。百事可樂曾三次請求可口可樂收購自己，都遭到其拒絕。
強大對手的存在，最終激起了百事可樂的鬥誌。1939年，百事可樂改變了過去的經營理念，開始尋找突破口。百事可樂發現，所有可樂公司都按照可口可樂65盎司的標準進行裝瓶。百事可樂找到了提升知名度的方法，他們推出了與65盎司瓶裝可口可樂同樣價錢的12盎司瓶裝的“雙倍裝”百事可樂。百事可樂還提出了一個非常吸引人的口號：一份錢，兩份貨。百事可樂的新包裝，迅速吸引了大量消費者。
百事可樂的這一創舉，讓包括可口可樂在內的所有可樂公司手足無措。當時65盎司的標準被消費者普遍接受，而美國各地自動販賣機上的瓶裝可樂都是按照這一標準包裝的。可口可樂作為當時最大的可樂供應商，一時間根本不可能進行包裝改換。這一次，百事可樂取得了巨大成功。到“二戰”結束，百事可樂已經成為全美第二大可樂生產商。
自此，可口可樂開始將百事可樂作為自己的頭號競爭對手。麵對百事可樂的競爭，它也采取了應對措施，在1955年推出了大瓶裝可樂。百事可樂麵對可口可樂的出擊，再一次對自身的發展戰略進行了重大調整。可口可樂公司一貫塑造的產品形象是傳統的、正宗的，百事可樂對自己的產品形象定位則是新潮的、年輕的。
這次定位的調整對百事可樂的發展至關重要，不僅使百事可樂有了自身的品牌效應，而且與可口可樂的產品有了區別，目標群體更為明確。自此以後，百事可樂的戰略部署始終圍繞在“年輕”與“新潮”上，它有了自己新的廣告宣傳語：“新一代的選擇”。1985年，百事可樂有了曆史性的突破，首次在銷量上超過可口可樂，成為市場的王者。
對手的漏洞就意味著自己的機會。每一次機會的到來，對任何人都是一次嚴峻的考驗。它不僅需要勇氣，更需要智慧。抓住了機會，工作就會富有成效，企業發展也會實現質的提升。
（第318堂）對手的成與敗都是你的機會。
管理箴言。
聰明的管理者都會從對手的失敗或成功中看到自己的機會。
由於對手的存在，企業能夠在一次次的競爭中學會反思，變得成熟，逐漸走向強大。對手的存在不僅僅是壓力，更多的是一種動力。
瑞士一直有著“鍾表王國”的美譽，在鍾表領域稱雄二百多年。但是，1979年日本媒體傳出的一個消息讓瑞士人覺得十分不爽。日本媒體聲稱，日本鍾表的產量已超過瑞士，是當今名副其實的鍾表王國。這讓許多一直崇尚瑞士鍾表的局外人大為不解：製作精良、名聲遠揚的瑞士鍾表，怎麼成了日本鍾表的手下敗將？
原來日本鍾表獲勝的原因，在於其大量生產的電子表。本來電子表也是瑞士人發明的。但是，強調技藝的瑞士鍾表製造商們，對這些能夠批量生產的電子表看不上眼。另外，他們對工業化生產的電子表的商業開發並不成功。盡管瑞士鍾表譽滿全球，但他們在中低端鍾表市場上的商業表現並不能使人信服。與之相反，電子表的市場空間被日本人敏銳地捕捉到，他們積極主動地開拓電子鍾表市場，通過精準的市場定位和傑出的商業運作，日本生產的鍾表在數量上超過了瑞士，給日本人帶來了豐厚的利潤。
瑞士人自然不甘心位居第二，他們開始反擊。他們一方麵利用其技術優勢，將電子表不斷改良，研製出比日本鍾表更準確、更精細的電子表，有效阻擊了日本人的進攻；另一方麵繼續加強高檔表的開發，賦予電子表高品位感，從而在消費者檔次上與日本表拉開距離。經過三年的反擊，瑞士終於重新奪回了鍾表的王者地位。
盡管瑞士重獲王者稱號，但他們卻不得不承認，正是自己先前在中低端市場上的拙劣表現，才給了日本鍾表廠商可乘之機。
（第319堂）向對手挑戰不能不自量力。