創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。管理者要大膽地開拓創新，不斷地創造新經驗。
1949年以前，鋼筆市場曾被“派克”占領。由於派克公司生產的鋼筆當時最負盛譽，又有新“自來水筆”推出，所以，該公司發展到20世紀四五十年代正是高峰期。後來，匈牙利人拜羅兄弟發明了圓珠筆，打破了派克公司一統市場的局麵。由於圓珠筆實用、方便、廉價，一問世就深受廣大消費者的歡迎，使得派克公司大受打擊，銷量一落千丈，瀕臨破產。
這個時侯，公司歐洲高級主管馬科利認為，派克公司在與圓珠筆的市場爭奪中犯了致命錯誤，不是以己之長攻人之短，反而以己之短攻人之長。他籌集了足夠的資金，買下了派克公司，跟著立即著手重新塑造派克鋼筆的形象，突出其高雅、精美和耐用的特點，使它從一般大眾化的實用品成為一種高貴社會地位的象征。
從這樣的戰略思想出發，馬科利采取了兩項措施。首先，削減了派克鋼筆的產量，同時將原來的銷售價提高30%。其次，增加廣告預算，加強宣傳，以提高派克鋼筆作為社會地位象征物的知名度。他還煞費心機，經再三努力，使派克鋼筆獲得了英國女王伊麗莎白二世禦用筆的資格。方向對頭，措施得力，馬科利的戰略目標實現了。1989年，派克鋼筆又一次提高了售價。以實用為目標的派克鋼筆沒落了，老派克公司也因此不存在了，新的派克鋼筆以炫耀、裝飾為目標重新走向輝煌，派克品牌也隨之獲得了新生。
（第322堂）善用創新創造未來。
管理箴言。
偉大的公司都是善於創新的公司，創新是創造新事業的唯一途徑。
對於企業而言，市場環境千變萬化，要想持續贏得市場，就應當關注任何一個可能擁有潛在市場的創意，善用創新打開新市場，找到新的業務增長點。
1993年，郭士納臨危受命擔任IBM首席執行官。當時的IBM虧損嚴重。1994年，郭士納應邀在華爾街進行演講，他利用這個機會向聽眾展示了IBM未來的網絡化戰略構想，並強調IBM要在 “以網絡為中心的世界”中充當領袖。一年之後，郭士納將IBM的戰略歸結為“電子商務”。當時，能夠對這一戰略概念充分理解的人少之又少，很多人一度搞不懂郭士納葫蘆裏賣的是什麼藥。
電子商務戰略使IBM從單一的計算機硬件提供商轉變為IT服務商。電子商務戰略的核心是，為客戶提供包含軟硬件在內的信息架構構建服務和企業流程改造服務。它向客戶傳遞的價值內涵是，通過IBM提供的IT服務，企業可以更加充分地利用計算機和網絡，更方便而有效率地從事商業活動。這個戰略的確立，猶如一把手術刀，徹底切掉了IBM身上的毒瘤，創造了奇跡。1996年，IBM曆經1991-1993年高達80億美元的虧損後，奇跡般地迎來了春天，一舉實現了770億美元的營業收入和60億美元的利潤。
2002年初，IBM現任CEO彭明盛上任。當時的商業背景不容樂觀，互聯網泡沫破碎，IT神話破滅，網絡走下神壇。眾多計算機生產商、網絡服務供應商、各大網站，對互聯網行業的發展模式和價值體現方式，進行了新的思考和探索。在很多人還沒想明白應對未來的舉措之時，IBM又適時地推出了新的戰略--“電子商務隨需應變”。這個戰略的重點是“隨需應變”。這四個字揭示了IBM公司IT服務方式轉型和提升的重點，它剝離出PC業務，同時開始收購普華永道和無數軟件公司，力求通過打包齊全的軟件產品，向客戶提供從戰略谘詢到方案解決的一體化服務。
這個戰略的價值在2008年的全球金融危機中得到了最為充分的體現。IBM的季報顯示，IBM 2008年第四季度淨利潤同比增長12%。在大部分公司都受到經濟危機衝擊時，IBM利潤增長仍超過預期，絕對算得上是一個奇跡。